Rule #1 Work Deeply

Chẳng mấy chốc sau khi tôi gặp David Dewane để uống đồ uống tại quầy bar Dupont Circle, anh ấy mang the Eudaimonia Machine lên. Dewane là một giáo sư kiến ​​trúc, và do đó anh ấy thích khám phá sự giao thao giữa khái niệm và thực tế. The Eudaimonia Machine là một ví dụ tốt về sự giao thoa này. The machine, lấy tên từ khái niệm Hy Lạp cổ đại về eudaimonia (một trạng thái mà bạn đang đạt được tiềm năng con người đầy đủ của bạn), hóa ra là một tòa nhà. “The goal of the machine”, David giải thích, “là tạo ra một cài đặt mà đó là nơi người dùng có thể bước vào trạng thái phát triển sâu sắc của con người – tạo ra công việc ở mức độ tuyệt đối về khả năng cá nhân của họ”. Nói cách khác, nó là một không gian được thiết kế cho mục đích duy nhất là tạo điều kiện cho deep work phát huy tiềm năng mạnh nhất có thể. Như bạn có thể mong đợi, tôi đã bị hấp dẫn.

Khi Dewane giải thích the machine cho tôi, anh ta lấy một cây bút để phác thảo bố cục đề xuất của nó. Cấu trúc là một hình chữ nhật hẹp một tầng gồm năm phòng, đặt trong một dòng, lần lượt từng phòng một. Không có hành lang chung: bạn phải đi qua một phòng để đến cái tiếp theo. Như Dewane giải thích, “[Thiếu lưu thông] rất quan trọng vì nó không cho phép bạn bỏ qua bất kỳ khoảng trống nào khi bạn đi sâu hơn vào the machine.”

Phòng đầu tiên bạn bước vào từ đường phố được gọi là thư viện. Trong kế hoạch của Dewane, căn phòng này sẽ chứa các ví dụ về deep work được sản xuất trong tòa nhà. Nó có nghĩa là truyền cảm hứng cho người dùng the machine, tạo một “văn hóa của căng thẳng khỏe mạnh và áp lực ngang hàng.”

Khi bạn rời khỏi thư viện, bạn bước vào the salon. Tại đây, Dewane tưởng tượng tiếp cận với cà phê chất lượng cao và thậm chí là một quầy bar đầy đủ. Ngoài ra còn có ghế dài và Wi-Fi. The salon được thiết kế để tạo ra một tâm trạng “dao động giữa sự tò mò mãnh liệt và tranh luận”. Đây là nơi để tranh luận, “brood”, và trong những công việc chung thông qua các ý tưởng mà bạn sẽ phát triển sâu hơn trong the machine.

Phòng tiếp theo là the office space. Nó có một phòng hội nghị tiêu chuẩn với một tấm bảng và một số buồng với bàn làm việc. “The office”, Dewane giải thích, “là cho hoạt động cường độ thấp”. Sử dụng thuật ngữ của chúng ta, đây là không gian để hoàn thành the shallow efforts yêu cầu của dự án của bạn. Dewane tưởng tượng một quản trị viên có bàn làm việc trong văn phòng có thể giúp người dùng cải thiện thói quen làm việc của họ để tối ưu hóa hiệu quả của họ.

Điều này đưa chúng ta đến phòng cuối cùng của the machine, một bộ sưu tập những gì Dewane gọi là “khoang deep work” (ông đã áp dụng thuật ngữ “deep work” từ các bài viết của tôi về chủ đề này). Mỗi khoang được hình thành sáu feet và được bảo vệ bởi tường cách âm dày (Kế hoạch của Dewane kêu gọi sử dụng vật liệu cách âm mười tám inch). “Mục đích của khoang deep work là cho phép tập trung toàn bộ và work flow không bị gián đoạn”. Dewane giải thích. Anh tưởng tượng một quá trình mà bạn dành chín mươi phút bên trong, nghỉ ngơi sau chín mươi phút, và lặp lại hai hoặc ba lần – tại thời điểm đó não của bạn sẽ đạt được giới hạn tập trung trong ngày.

Cho bây giờ, the Eudaimonia Machine chỉ tồn tại như một tập hợp các bản vẽ kiến ​​trúc, nhưng cho dù nó là một kế hoạch, tiềm năng của nó để hỗ trợ những công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ Dewane”.[Thiết kế này] còn lại, trong tâm trí tôi, phần kiến ​​trúc thú vị nhất mà tôi từng sản xuất”, anh ấy nói với tôi.

——

Trong một thế giới lý tưởng – trong đó giá trị thực sự của deep work được chấp nhận và nổi tiếng – chúng ta đều có quyền truy cập vào một cái gì đó giống như the Eudaimonia Machine. Có lẽ không phải là thiết kế chính xác của David Dewane, nhưng, nói chung, một môi trường làm việc (và văn hoá) được thiết kế để giúp chúng ta trích xuất càng nhiều giá trị càng tốt từ bộ não của mình. Thật không may, tầm nhìn này xa thực tế hiện tại của chúng ta. Thay vào đó, chúng ta tìm thấy chính mình trong việc bị xao nhãng bởi các open offices, nơi hộp thư đến không thể bỏ qua và các cuộc họp không ngừng – một thiết lập nơi các đồng nghiệp muốn bạn phản hồi nhanh chóng với e-mail mới nhất của họ hơn là tạo ra kết quả tốt nhất có thể. Nói cách khác, là một độc giả của cuốn sách này, bạn là một môn đồ của chiều sâu trong một thế giới nông cạn.

Quy tắc đầu tiên trong bốn quy tắc như vậy trong Phần 2 của cuốn sách này – Quy tắc này được thiết kế để giảm những xung đột này. Bạn có thể không có quyền truy cập vào the Eudaimonia Machine của riêng bạn, nhưng các chiến lược tiếp theo sẽ giúp bạn mô phỏng hiệu ứng của nó trong cuộc sống chuyên nghiệp bị phân tâm của bạn. Chúng sẽ cho bạn thấy cách biến đổi deep work từ khát vọng thành một phần thường xuyên và quan trọng trong lịch biểu hàng ngày của bạn. (Từ Quy tắc #2 đến #4 sau đó sẽ giúp bạn tận dụng tối đa thói quen làm việc sâu sắc này bằng cách trình bày, trong số những cái khác, chiến lược huấn luyện khả năng tập trung của bạn và chống lại sự xao lãng lấn chiếm).

Tuy nhiên, trước khi tiếp tục các chiến lược này Tôi muốn giải quyết một câu hỏi có thể khiến bạn khó chịu: Tại sao chúng ta cần can thiệp như vậy? Nói theo cách khác, một khi bạn chấp nhận rằng deep work đó có giá trị, không đủ để bắt đầu làm nhiều hơn? Chúng ta có thực sự cần một cái gì đó phức tạp như the Eudaimonia Machine không (hoặc tương đương) cho một cái gì đó đơn giản như ghi nhớ để tập trung thường xuyên hơn?

Không may, khi nói đến việc thay thế sự xao lãng bằng tập trung, vấn đề không đơn giản như vậy. Để hiểu tại sao điều này đúng, chúng ta hãy xem xét kỹ hơn một trong những trở ngại chính để đi sâu: sự thôi thúc chuyển sự chú ý của bạn sang một cái gì đó hời hợt hơn. Hầu hết mọi người đều nhận ra rằng sự thôi thúc này có thể làm phức tạp những nỗ lực tập trung vào những điều khó khăn, nhưng hầu hết đều đánh giá thấp tính đều đặn và sức mạnh của nó.

Xem xét nghiên cứu năm 2012, dẫn đầu bởi các nhà tâm lý học Wilhelm Hofmann và Roy Baumeister, đã trang bị 205 người lớn với tiếng bíp kích hoạt vào những thời điểm được chọn ngẫu nhiên (đây là phương pháp lấy mẫu kinh nghiệm được thảo luận trong Phần 1). Khi tiếng bíp vang lên, đối tượng được yêu cầu tạm dừng một lúc để suy ngẫm về những ham muốn mà anh ấy hoặc cô ấy hiện đang cảm thấy hoặc đã cảm thấy trong 30 phút qua, và sau đó trả lời một loạt câu hỏi về những ham muốn này. Sau một tuần, các nhà nghiên cứu đã thu thập được hơn 7.500 mẫu. Đây là phiên bản ngắn của những gì họ tìm thấy: Mọi người chống lại ham muốn suốt cả ngày. Như Baumeister tóm tắt trong cuốn sách tiếp theo của ông, Willpower (đồng tác giả với nhà văn khoa học John Tierney): “Mong muốn hóa ra là chuẩn mực, không phải là ngoại lệ”.

Không hề ngạc nhiên, năm ham muốn phổ biến nhất mà các đối tượng này đã chiến đấu bao gồm: eating, sleeping, và sex. Nhưng năm danh sách hàng đầu cũng bao gồm những ham muốn cho “nghỉ ngơi từ [hard] work …kiểm tra e-mail và các trang mạng xã hội, lướt web, nghe nhạc, hoặc xem tivi”. Sự lôi cuốn của Internet và truyền hình đặc biệt mạnh mẽ: Các đối tượng chỉ thành công trong việc chống lại những phiền nhiễu đặc biệt gây nghiện trong khoảng một nửa thời gian.

Những kết quả này là tin xấu đối với mục tiêu của quy tắc giúp bạn nuôi dưỡng deep work habit. Chúng nói với chúng ta rằng bạn có thể mong đợi làm việc sâu sắc nhưng bạn sẽ bị bắn phá với mong muốn làm bất cứ điều gì suốt cả ngày, và nếu bạn giống như các đối tượng người Đức từ nghiên cứu Hofmann và Baumeister, những ham muốn cạnh tranh này thường sẽ chiến thắng. Bạn có thể trả lời vào thời điểm này rằng bạn sẽ thành công nơi những đối tượng này sẽ phải thất bại vì bạn đã hiểu tầm quan trọng của chiều sâu và do đó sẽ nghiêm ngặt hơn trong ý chí của bạn để duy trì sự tập trung. Đây là một tình cảm cao thượng, nhưng nhiều thập kỷ nghiên cứu trước nghiên cứu này nhấn mạnh tính vô ích của nó. Một dòng yêu cầu đồ sộ, khởi xướng trong một loạt các giấy tờ tiên phong cũng được viết bởi Roy Baumeister, đã thiết lập quan trọng sau (và vào thời điểm đó, bất ngờ) sự thật về ý chí: Bạn có một số tiền hữu hạn của ý chí và nó trở nên cạn kiệt khi bạn sử dụng nó.

Nói cách khác, bạn sẽ không phải là sự biểu lộ của nhân vật mà bạn có thể triển khai mà không có giới hạn; thay vào đó là cơ bắp. Đây là lý do tại sao các đối tượng trong nghiên cứu Hofmann và Baumeister có một thời gian khó khăn như vậy – theo thời gian những phiền nhiễu này làm cạn kiệt sức mạnh ý chí của họ cho đến khi họ không còn có thể cưỡng lại. Điều tương tự cũng sẽ xảy ra với bạn, bất kể ý định của bạn là gì – đó là trừ khi bạn thông minh về thói quen của bạn.

Điều này đưa tôi đến ý tưởng thúc đẩy đằng sau các chiến lược sau: Chìa khóa để phát triển một deep work habit là để vượt ra ngoài ý định tốt và thêm routines và rituals cho cuộc sống làm việc của bạn được thiết kế để giảm thiểu số lượng ý chí giới hạn của bạn cần thiết chuyển sang và duy trì trạng thái tập trung không gián đoạn. Ví dụ, Nếu bạn đột nhiên quyết định vào giữa một buổi chiều đã bị phân tâm sau khi dành lướt web, để chuyển sự chú ý của bạn thành nhiệm vụ đòi hỏi nhận thức, bạn sẽ rút ra rất nhiều từ kho ý chí hữu hạn của mình để thu hút sự chú ý của bạn khỏi sự xáo trộn trực tuyến. Những nỗ lực như vậy sẽ thường xuyên thất bại. Mặt khác nếu bạn triển khai các routines và rituals thông minh – có lẽ một thời gian đã định và vị trí yên tĩnh được sử dụng cho các deep tasks của bạn mỗi buổi chiều – bạn sẽ cần ít ý chí hơn để bắt đầu và tiếp tục. Do đó về lâu dài bạn sẽ thành công với những deep efforts này thường xuyên hơn.

Với điều này trong tâm trí, sáu chiến lược tiếp theo có thể được hiểu như một kho vũ khí của routines và rituals được thiết kế với khoa học về ý chí hạn chế trong tâm trí để tối đa hóa số lượng deep work luôn đạt được trong lịch biểu của mình. Trong khi đó những chiến lược khác, chúng sẽ yêu cầu bạn cam kết một mô hình cụ thể để lên lịch cho công việc này và phát triển các rituals để làm sắc nét sự tập trung của bạn trước khi bắt đầu mỗi phiên. Một số chiến lược này sẽ triển khai phỏng đoán đơn giản để hijack trung tâm động lực bộ não của bạn trong khi những chiến lược khác được thiết kế để nạp tiền dự trữ ý chí của bạn với tốc độ nhanh nhất có thể.

Bạn chỉ có thể cố gắng làm cho công việc sâu sắc trở thành một ưu tiên. Nhưng hỗ trợ quyết định này với các chiến lược tiếp theo – hoặc các chiến lược của sự phát triển của riêng bạn được thúc đẩy bởi cùng một nguyên tắc – sẽ làm tăng đáng kể khả năng mà bạn thành công trong việc làm cho công deep work trở thành một phần quan trọng trong cuộc sống chuyên nghiệp của bạn.

Decide on Your Depth Philosophy

Nhà khoa học máy tính nổi tiếng Donald Knuth quan tâm đến công việc sâu sắc. Như ông giải thích trên trang web của mình: Một ứng cử viên tiến sĩ tên là Brian Chappell một người cha làm việc toàn thời gian là ai cũng có giá trị làm việc sâu vì đó là cách duy nhất anh có thể tiến bộ trong luận án của mình trong thời gian giới hạn Chappell nói với tôi rằng cuộc gặp gỡ đầu tiên của ông với ý tưởng làm việc sâu sắc là “một khoảnh khắc cảm xúc”.

Tôi đề cập đến những ví dụ này bởi vì mặc dù Knuth và Chappell đồng ý về tầm quan trọng của chiều sâu họ không đồng ý về triết lý của họ để tích hợp chiều sâu này vào cuộc sống công việc của họ.
Như tôi sẽ trình bày chi tiết trong phần tiếp theo, Knuth triển khai một hình thức tu viện
ưu tiên công việc sâu bằng cách cố gắng loại bỏ hoặc giảm thiểu tất cả các loại công việc khác. Chappell triển khai một chiến lược nhịp nhàng, trong đó anh ấy làm việc trong cùng một giờ (5 đến 7 giờ 30 sáng) mỗi buổi sáng các ngày trong tuần không có ngoại lệ trước khi bắt đầu một ngày làm việc bị ngắt quãng bởi những phiền nhiễu tiêu chuẩn. Cả hai cách tiếp cận đều hoạt động nhưng không phổ biến. Cách tiếp cận của Knuth có thể có ý nghĩa đối với một người có nghĩa vụ nghề nghiệp chính là suy nghĩ những suy nghĩ lớn, nhưng nếu Chappell chấp nhận sự từ chối tương tự của tất cả mọi thứ nông anh ta có thể mất việc.

Bạn cần triết lý của riêng bạn để tích hợp công việc sâu vào cuộc sống chuyên nghiệp của bạn. Như được tranh luận trong phần giới thiệu của quy tắc này cố gắng lên lịch làm việc sâu trong một thời trang đặc biệt không phải là một cách hiệu quả để quản lý ý chí hạn chế của bạn. Nhưng ví dụ này nêu bật một cảnh báo chung về lựa chọn này Bạn phải cẩn thận chọn một triết lý phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của bạn như một sự không phù hợp ở đây có thể làm hỏng thói quen làm việc sâu sắc của bạn trước khi nó có cơ hội để củng cố deep work habit Chiến lược này sẽ giúp bạn tránh được số phận này bằng cách trình bày bốn triết lý sâu sắc khác nhau tôi đã thấy công việc đặc biệt tốt trong thực tế
Mục đích là để thuyết phục bạn rằng có nhiều cách khác nhau để tích hợp công việc sâu vào lịch biểu của bạn deep work và do đó đáng để dành thời gian tìm một cách tiếp cận có ý nghĩa đối với bạn.

The Monastic Philosophy of Deep Work Scheduling

Hãy trở lại Donald Knuth. Anh nổi tiếng với nhiều sáng kiến ​​trong khoa học máy tính kể cả đáng chú ý sự phát triển của một cách tiếp cận nghiêm ngặt để phân tích hiệu suất thuật toán. Trong số các đồng nghiệp của mình, tuy nhiên, Knuth cũng duy trì một hào quang của ô nhục cho cách tiếp cận của mình để giao tiếp điện tử. Nếu bạn truy cập trang web của Knuth tại Stanford với ý định tìm địa chỉ email của mình, thay vào đó, bạn sẽ khám phá ghi chú sau:

Tôi đã là một người hạnh phúc kể từ ngày 1 tháng 1 năm 1990, khi tôi không còn địa chỉ email nữa. Tôi đã sử dụng email từ khoảng năm 1975 và có vẻ như với tôi rằng 15 năm email là rất nhiều cho một đời. Email là một điều tuyệt vời cho những người có vai trò trong cuộc sống là để được trên đầu trang của những điều Nhưng không phải cho tôi vai trò của tôi là ở dưới cùng của sự vật Những gì tôi làm mất nhiều giờ học tập và tập trung liên tục.

Knuth tiếp tục công nhận anh ta không có ý định cắt đứt hoàn toàn khỏi thế giới. Ông lưu ý rằng việc viết sách của ông đòi hỏi phải liên lạc với hàng ngàn người và anh ấy muốn đáp ứng các câu hỏi và nhận xét Giải pháp của anh ta? Anh ta cung cấp một địa chỉ địa chỉ gửi thư bưu chính Anh ta nói rằng trợ lý hành chính của anh ta sẽ sắp xếp thông qua bất kỳ thư nào đến địa chỉ đó và bỏ qua những thư mà cô cho là có liên quan Bất cứ điều gì thực sự cấp bách, cô sẽ mang đến Knuth ngay lập tức và mọi thứ khác anh ấy sẽ xử lý trong một loạt lớn ba tháng một lần hoặc lâu hơn.

Knuth triển khai những gì tôi gọi là deep work scheduling Triết lý này cố gắng để tối đa hóa những nỗ lực sâu sắc bằng cách loại bỏ hoặc triệt để giảm thiểu các nghĩa vụ nông. Các học viên monastic philosophy có xu hướng có một chuyên gia được đánh giá cao và được đánh giá cao có khuynh hướng được xác định rõ mục tiêu chuyên nghiệp có giá trị cao họ đang theo đuổi và phần lớn thành công chuyên nghiệp của họ đến từ việc làm điều này một cách đặc biệt tốt.

Knuth, for example, explains his professional goal as follows: “I try to learn certain areas of computer science exhaustively; then I try to digest that knowledge into a form that is accessible to people who don’t have time for such study.” Trying to pitch Knuth on the intangible returns of building an audience on Twitter, or the unexpected opportunities that might come through a more liberal use of e-mail, will fail, as these behaviors don’t directly aid his goal to exhaustively understand specific corners of computer science and then write about them in an accessible manner.

Đó là sự rõ ràng này giúp họ loại bỏ sự Đó là sự rõ ràng này giúp họ loại bỏ sự dày đặc của những mối quan tâm nông có xu hướng đi lên những người có đề xuất giá trị trong thế giới làm việc đa dạng hơn. Knuth giải thích mục tiêu nghề nghiệp của mình như sau Tôi cố gắng tìm hiểu một số lĩnh vực khoa học máy tính một cách đầy đủ sau đó tôi cố gắng tiêu hóa kiến ​​thức đó thành một hình thức có thể tiếp cận với những người không có thời gian cho nghiên cứu đó. Đang cố gắng quảng cáo cho Knuth về lợi nhuận vô hình của việc xây dựng khán giả trên Twitter hoặc những cơ hội bất ngờ có thể đến thông qua việc sử dụng e-mail tự do hơn
Một người khác cam kết làm việc tu viện sâu sắc là nhà văn khoa học viễn tưởng nổi tiếng Neal Stephenson. Nếu bạn truy cập trang web tác giả của Stephenson, bạn sẽ thấy thiếu email hoặc địa chỉ gửi thư. Chúng ta có thể có được cái nhìn sâu sắc về sự thiếu sót này từ một cặp tiểu luận mà Stephenson đăng trên trang web đầu tiên của mình (được lưu trữ trên The Well) vào đầu những năm 2000 và đã được lưu trữ trên Internet và đã được bảo quản Internet Archive. Trong một bài luận như vậy lưu trữ năm 2003 Stephenson tóm tắt chính sách giao tiếp của mình như sau:

Những người muốn can thiệp vào sự tập trung của tôi được yêu cầu một cách lịch sự là không làm như vậy, và cảnh báo rằng tôi không trả lời e-mail… vì sợ rằng [chính sách giao tiếp của tôi] thông điệp chính bị lạc trong cuộc nói nhảm, Tôi sẽ đặt nó ở đây một cách ngắn gọn: All of my time and attention are spoken for—several times over. Please do not ask for them.

Để tiếp tục biện minh cho chính sách này, Stephenson viết một bài luận có tiêu đề “Why I Am a Bad Correspondent”. Tại cốt lõi của lời giải thích của ông cho sự không thể tiếp cận của ông là quyết định sau đây:

Nói cách khác, phương trình năng suất là một phương trình phi tuyến tính. Điều này giải thích tại sao tôi là một phóng viên tệ và tại sao tôi rất hiếm khi chấp nhận các tương tác nói. Nếu tôi tổ chức cuộc sống của mình theo cách mà tôi nhận được rất nhiều thời gian, liên tục, có những khối thời gian không bị gián đoạn, Tôi có thể viết tiểu thuyết. Nhưng khi những khối đó bị tách rời và phân mảnh, năng suất của tôi như một tiểu thuyết gia giảm một cách ngoạn mục

Stephenson thấy hai tùy chọn loại trừ lẫn nhau: Anh ấy có thể viết tiểu thuyết hay với tốc độ thường xuyên, hoặc anh ta có thể trả lời nhiều e-mail cá nhân và tham dự các hội nghị, và kết quả là tạo ra tiểu thuyết chất lượng thấp hơn với tốc độ chậm hơn. Ông đã chọn tùy chọn cũ, và sự lựa chọn này đòi hỏi ông phải tránh càng nhiều càng tốt bất kỳ nguồn công việc nông nào trong cuộc sống chuyên nghiệp của mình. (Vấn đề này rất quan trọng đối với Stephenson rằng ông tiếp tục khám phá những tác động của nó – tích cực và tiêu cực – trong sử thi khoa học viễn tưởng 2008 của ông, Anathem, xem xét một thế giới nơi một giới tinh hoa trí thức sống trong các monastic orders, bị cô lập với khối lượng và công nghệ bị phân tâm, thông qua những thinking deep.)

Theo kinh nghiệm của tôi, monastic philosophy làm cho nhiều công nhân tri ​​thức phòng thủ. Sự rõ ràng mà các tín đồ của nó xác định giá trị của họ với thế giới, tôi nghi ngờ, chạm vào dây thần kinh sống cho những người có đóng góp cho nền kinh tế thông tin phức tạp hơn. Tất nhiên, để ý, “phức tạp hơn” không có nghĩa là “ít hơn”. Ví dụ, Người quản lý cấp cao, có thể đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của một công ty tỷ đô la, ngay cả khi cô ấy không thể chỉ ra điều gì đó rời rạc, như một cuốn tiểu thuyết hoàn chỉnh, và nói, “Đây là những gì tôi đã sản xuất trong năm nay”. Vì thế, hồ bơi của những cá nhân để áp dụng monastic philosophy là giới hạn – và được rồi. Nếu bạn ở bên ngoài hồ bơi này, sự đơn giản cấp tiến của nó không nên gây ra quá nhiều ghen tỵ. Mặt khác, nếu bạn ở trong hồ bơi này – một người có đóng góp cho thế giới là rời rạc, thông thoáng, và cá nhân hóa – thì bạn nên suy nghĩ nghiêm túc về triết lý này, vì nó có thể là yếu tố quyết định giữa một sự nghiệp trung bình và một yếu tố sẽ được nhớ đến.

The Bimodal Philosophy of Deep Work Scheduling

Cuốn sách này mở ra với một câu chuyện về nhà tâm lý học cách mạng và nhà tư tưởng Carl Jung. Vào những năm 1920, đồng thời Jung cố gắng thoát khỏi sự nghiêm khắc của người thầy của mình, Sigmund Freud, ông bắt đầu thường xuyên trốn đến một ngôi nhà bằng đá mộc mạc, ông xây dựng trong rừng bên ngoài thị trấn nhỏ Bollingen. Khi đó, Jung sẽ tự khóa mình vào mỗi buổi sáng trong một căn phòng giản tiện để viết mà không bị gián đoạn. Sau đó, ông sẽ thiền và đi bộ trong rừng để làm rõ suy nghĩ của mình để chuẩn bị cho bài viết hôm sau. Tôi lập luận, những nỗ lực đó nhằm tăng cường cường độ deep work của Jung lên một cấp độ cho phép anh thành công trong chiến đấu trí tuệ với Freud và nhiều người ủng hộ ông.

Khi nhắc lại câu chuyện này, tôi muốn nhấn mạnh điều gì đó quan trọng: Jung đã không triển khai một cách tiếp cận monastic để deep work. Donald Knuth và Neal Stephenson, trong ví dụ trước đó của chúng ta, đã cố gắng để loại bỏ hoàn toàn sự mất tập trung và sự nông cạn từ cuộc sống chuyên nghiệp của họ. Ngược lại, Jung đã tìm cách loại trừ này chỉ trong những khoảng thời gian mà ông đã trải qua tại cuộc rút lui của mình. Thời gian còn lại của Jung đã được chi tiêu tại Zurich, nơi cuộc sống của anh là bất cứ điều gì trừ tu viện: Ông điều hành một thực hành lâm sàng bận rộn mà thường có ông nhìn thấy bệnh nhân cho đến đêm khuya; ông là một người tham gia tích cực trong văn hóa quán cà phê Zurich và ông đã tham dự và tham dự nhiều bài giảng tại các trường đại học danh tiếng của thành phố. (Einstein nhận bằng tiến sĩ từ một trường đại học ở Zurich và sau đó dạy ở một trường đại học khác; ông ấy cũng vậy, thật thú vị, khi biết Jung, và cả hai cùng chia sẻ một vài bữa ăn tối để thảo luận về những ý tưởng chính về thuyết tương đối hẹp của Einstein). Nói cách khác, cuộc sống của Jung ở Zurich, tương tự như trong nhiều cách đối với nguyên mẫu hiện đại của công nhân tri ​​thức trong thời đại kết nối kỹ thuật số: Thay thế “Zurich” bằng “San Francisco” và “letter” with “tweet” và chúng tôi có thể thảo luận về một số CEO công nghệ hotshot .

Cách tiếp cận của Jung là cái mà tôi gọi là bimodal philosophy về deep work. Triết lý này yêu cầu bạn chia thời gian của bạn, cống hiến một số quy định rõ ràng trải dài để theo đuổi sâu và để phần thời còn lại mở cho mọi thứ khác. Trong thời gian sâu, the bimodal worker sẽ hành động monastically – tìm kiếm sự tập trung mãnh liệt và không bị gián đoạn. Trong shallow time, những sự tập trung như vậy không được ưu tiên. Sự phân chia thời gian giữa deep và open này có thể xảy ra trên nhiều quy mô. Ví dụ, trên quy mô một tuần, bạn có thể dành bốn ngày cuối tuần để depth và những ngày còn lại để open. Tương tự, trên quy mô một năm, bạn có thể dành một mùa để chứa hầu hết depth của bạn (như nhiều học giả làm trong mùa hè hoặc trong khi nghỉ phép).

Niềm tin trong bimodal philosophy đó là deep work có thể tạo ra năng suất cực cao, nhưng chỉ khi người đó dành đủ thời gian với những nỗ lực như vậy để đạt được cường độ nhận thức tối đa – tình trạng đột phá thực sự xảy ra. Đây là lý do tại sao đơn vị tối thiểu của khoảng thời gian dành cho deep work trong triết lý này có xu hướng là ít nhất một ngày đầy đủ. Ví dụ, dành một vài giờ vào buổi sáng, là quá ngắn để được tính là một khoảng thời gian deep work cho một người tuân thủ cách tiếp cận này.

Cùng một lúc, bimodal philosophy thường được triển khai bởi những người không thể thành công trong trường hợp không có các cam kết đáng kể đối với việc theo đuổi không sâu. Ví dụ, Jung cần thực hành lâm sàng của mình để trả các hóa đơn và cho chi phí tại Zurich coffeehouse để kích thích suy nghĩ của mình. Cách tiếp cận chuyển đổi giữa hai chế độ cung cấp một cách để phục vụ cả hai nhu cầu tốt.

Để cung cấp một ví dụ hiện đại hơn về bimodal philosophy trong hành động, chúng ta một lần nữa có thể xem xét Adam Grant, giáo sư tại Wharton Business School, người đã có suy nghĩ về thói quen làm việc lần đầu tiên được giới thiệu trong Phần 1. Như bạn có thể nhớ lại, lịch trình của Grant trong thời gian gia tăng nhanh chóng thông qua các cấp bậc giáo sư tại Wharton cung cấp một case study tốt về bimodality. Trên quy mô của năm học, anh xếp các khóa học của mình vào một học kỳ, để anh ta có thể tập trung vào những deep work khác. Trong những học kỳ sâu sau đó, anh áp dụng phương pháp bimodal trên quy mô hàng tuần. Anh ấy sẽ có lẽ một hoặc hai lần một tháng, dành một khoảng thời gian từ hai đến bốn ngày để trở monastic hoàn toàn. Anh ta sẽ đóng cửa, bật tính năng tự động trả lời tự động trên e-mail của anh ấy, và làm việc trên những nghiên cứu của mình không bị gián đoạn. Bên ngoài các phiên làm việc sâu này, Grant vẫn nổi tiếng cởi mở và dễ tiếp cận. Theo một nghĩa nào đó, anh ấy phải là: Cuốn sách bestseller của anh ấy, Give and Take, thúc đẩy thực hành cho thời gian và sự chú ý của bạn, mà không mong đợi điều gì đó đổi lại, như một chiến lược quan trọng trong sự tiến bộ trong nghề nghiệp.

Những người triển khai bimodal philosophy của deep work ngưỡng mộ hiệu suất của monastics những họ cũng tôn trọng giá trị mà họ được nhận từ những hành vi shallow trong trong cuộc sống công việc của họ. Có lẽ trở ngại lớn nhất để thực hiện triết lý này đó là ngay cả những giai đoạn ngắn của deep work đòi hỏi sự linh hoạt mà nhiều người lo sợ họ thiếu ở vị trí hiện tại của họ. Nếu thậm chí một giờ không động đến hộp thư đến của bạn khiến bạn không thoải mái, sau đó chắc chắn ý tưởng biến mất trong một ngày hoặc nhiều hơn tại một thời điểm dường như là bất khả thi. Nhưng tôi nghi ngờ bimodal có thể làm việc tương thích với nhiều loại công việc hơn những gì bạn có thể đoán. Ví dụ, lúc trước Tôi đã mô tả một nghiên cứu của giáo sư Leslie Perlow thuộc Harvard Business School. Trong nghiên cứu này, một nhóm các management consultants đã được yêu cầu ngắt kết nối trong một ngày mỗi tuần. Các chuyên gia tư vấn sợ rằng khách hàng sẽ nổi dậy. Hóa ra là khách hàng không quan tâm. Khi các vấn đề của Jung, Grant và Perlow phát hiện, mọi người thường tôn trọng quyền của bạn để trở thành không thể tiếp cận nếu các giai đoạn này được xác định rõ và được quảng cáo tốt, và bên ngoài những trải dài, bạn một lần nữa dễ tìm.

The Rhythmic Philosophy of Deep Work Scheduling

Trong những ngày đầu của chương trình Seinfeld, Jerry Seinfeld vẫn là một danh hài đang hoạt động với lịch trình bận rộn. Chính trong thời gian này, một nhà văn và danh hài tên Brad Isaac, người đã làm việc đêm open mic tại thời điểm đó, chạy vào Seinfeld tại một câu lạc bộ đang chờ lên sân khấu. Như Isaac sau này đã giải thích trong một bài viết Lifehacker cổ điển:”Tôi đã thấy cơ hội của mình. Tôi đã phải hỏi Seinfeld nếu anh ta có bất kỳ lời khuyên cho một diễn viên hài trẻ. Những gì anh ấy nói với tôi là cái gì đó sẽ có lợi cho tôi suốt đời”.

Seinfeld bắt đầu lời khuyên của ông cho Isaac với một số ý nghĩa chung, lưu ý “cách trở thành một diễn viên hài tốt hơn là tạo ra những câu chuyện cười hay hơn”, và sau đó ông giải thích rằng cách để tạo ra những câu chuyện cười hay hơn là viết mỗi ngày. Seinfeld tiếp tục bằng cách mô tả một kỹ thuật cụ thể mà ông đã sử dụng để giúp duy trì kỷ luật này. Anh ta giữ lịch trên tường. Mỗi ngày anh ấy viết truyện cười ông đánh dâu ngày đó trên lịch với một chữ X lớn màu đỏ. “Sau một vài ngày bạn sẽ có một chuỗi”, Seinfeld nói. “Chỉ cần giữ nó và chuỗi sẽ phát triển lâu hơn mỗi ngày. Bạn sẽ thích nhìn thấy chuỗi đó, đặc biệt là khi bạn nhận được một vài tuần dưới vành đai của bạn. Công việc duy nhất của bạn tiếp theo là không phá vỡ chuỗi”.
Đây là chain method (như một số người gọi nó) nhanh chóng trở thành một hit trong cộng đồng các nhà văn và những người đam mê thể dục – cộng đồng phát triển mạnh về khả năng làm những việc khó khăn một cách nhất quán. Cho mục đích của chúng ta, nó cung cấp một ví dụ cụ thể về một cách tiếp cận chung để tích hợp chiều sâu vào cuộc sống của bạn: the rhythmic philosophy. Triết lý này cho rằng cách dễ dàng nhất để bắt đầu các phiên deep work nhất quán là biến chúng thành thói quen thường xuyên đơn giản. Nói cách khác, Mục đích là tạo ra một rhythm cho công việc này mà chúng giúp bạn loại bỏ sự cần thiết của việc đầu tư năng lượng để ra quyết định nếu và khi bạn sẽ đi sâu. Chain Method là một ví dụ tốt về rhythmic pholosophy của deep work scheduling bởi vì nó kết hợp simple scheduling heuristic (làm công việc hàng ngày), với một cách dễ dàng để nhắc nhở bản thân để thực hiện công việc: các dấu X lớn màu đỏ trên lịch.

Một cách phổ biến khác để thực hiện rhythmic philosophy là thay thế sự trợ giúp trực quan của chain method với thiết lập một thời gian bắt đầu mà bạn sử dụng hàng ngày để deep work. Cũng giống như cách duy trì các chỉ số trực quan về tiến độ công việc của bạn có thể giảm rào cản để đi sâu, loại bỏ ngay cả những quyết định lên lịch đơn giản nhất, chẳng hạn như khi nào trong ngày thực hiện công việc, cũng làm giảm rào cản này.

Hãy xem xét ví dụ của Brian Chappell, ứng cử viên tiến sĩ bận rộn mà tôi đã giới thiệu trong phần mở đầu cho chiến lược này. Chappell đã áp dụng rhythmic philosophy của deep work scheduling ra khỏi sự cần thiết. Khoảng thời gian anh ấy đang tăng tốc luận án của ông viết ông đã được cung cấp một công việc toàn thời gian tại một trung tâm trong khuôn viên nơi anh ấy là sinh viên. Chuyên nghiệp, đây là một cơ hội tốt và Chappell vui mừng chấp nhận nó. Nhưng về mặt học thuật, một công việc toàn thời gian, đặc biệt là khi kết hợp với sự xuất hiện gần đây của đứa con đầu lòng của Chappell, làm cho nó khó khăn để tìm độ sâu cần thiết để viết các chương luận án.

Chappell bắt đầu bằng cách cố gắng một cam kết mơ hồ để deep work. Ông đã đưa ra một quy tắc rằng deep work cần thiết để xảy ra trong các khối chín mươi phút (công nhận chính xác rằng phải mất thời gian để dễ dàng đi vào trạng thái tập trung) và anh ta quyết định sẽ lên kế hoạch cho những khối này một cách đặc biệt bất cứ khi nào mở phù hợp trong lịch trình của anh ta. Không đáng ngạc nhiên, chiến lược này không mang lại nhiều năng suất. Trong một boot camp luận án Chappell đã tham dự năm trước, anh ấy đã quản lý để sản xuất một chương luận án đầy đủ trong một tuần deep work nghiêm ngặt. Sau khi anh ta chấp nhận công việc toàn thời gian của mình, anh ấy chỉ sản xuất được một chương duy nhất trong toàn bộ năm đầu tiên anh ấy làm việc toàn thời gian.

Đó là một quá trình băng giá trong suột năm nay điều đó đã thúc đẩy Chappell nắm lấy rhythmic method. Anh ấy đã đưa ra một quy tắc rằng ông sẽ thức dậy và bắt đầu làm việc vào lúc 5 giờ 30 mỗi sáng. Sau đó anh ta sẽ làm việc cho đến bảy giờ rưỡi, làm bữa sáng, và đi làm với các nghĩa vụ luận án của mình trong ngày. Hài lòng bởi tiến bộ sớm, anh nhanh chóng đẩy thời gian thức dậy của mình đến 4:55 để ép ra thêm nhiều chiều sâu trong buổi sáng.

Khi tôi phỏng vấn Chappell cho cuốn sách này, anh ấy đã mô tả cách tiếp cận rhythmuc của anh ấy để deep work scheduling như sau “both astronomically productive and guilt free”. Thói quen của ông là sản xuất 4-5 trang văn xuôi học thuật mỗi ngày và có khả năng tạo bản thảo của các chương luận án với tốc độ của một chương mỗi hai hoặc ba tuần: một đầu ra phi thường cho một người cũng làm công việc nine-to-five. “Ai đó có thể nói rằng tôi không thể sung mãn?” anh kết luận. “Tại sao không phải là tôi?”

Rhythmic philosophy cung cấp một sự tương phản thú vị với bimodal philosophy. Có lẽ nó không đạt được mức độ suy nghĩ sâu sắc nhất của suy nghĩ sâu sắc tìm kiếm trong các buổi tập trung ngày dài được ưa chuộng bởi bimodalist. Tuy nhiên, sựa thỏa hiệp đó là cách tiếp cận này hoạt động tốt hơn với thực tế của bản chất con người. Bằng cách hỗ trợ deep work với rock-solid routines đảm bảo một chút được thực hiện thường xuyên, rhythmic scheduler thường sẽ ghi lại tổng số giờ deep mỗi năm lớn hơn.

Quyết định giữa rhythmic và bimodal có thể đi xuống để tự kiểm soát của bạn trong các vấn đề lập kế hoạch như vậy. Nếu bạn là Carl Jung và đang tham gia vào một cuộc đấu tranh trí tuệ với những người ủng hộ Sigmund Freud, bạn có thể sẽ không gặp khó khăn khi nhận ra tầm quan trọng của việc tìm thời gian để tập trung vào ý tưởng của mình. Mặt khác, nếu bạn đang viết một luận văn không có ai gây áp lực cho bạn để hoàn thành, thói quen tự nhiên của rhythmic philosophy có thể cần thiết để duy trì sự tiến bộ của bạn.

Tuy nhiên, Đối với nhiều người, vấn đề không chỉ là tự kiểm soát khiến họ thiên về rhythmic philosophy, mà còn bởi vì có một thực tế là một số công việc sẽ không cho phép bạn biến mất trong nhiều ngày tại một thời điểm khi cần phải đi sâu phát sinh. (Đối với rất nhiều ông chủ, tiêu chuẩn là bạn được tự do tập trung hết sức mình muốn…miễn là email của ông chủ vẫn được trả lời kịp thời). Đây có lẽ là lý do lớn nhất để giải thích tại sao rhythmic philosophy là một trong những triết lý phổ biến nhất với deep workers đang trong các công việc văn phòng tiêu chuẩn.

The Journalistic Philosophy of Deep Work Scheduling

Trong những năm 1980, nhà báo Walter Isaacson đã ở độ tuổi ba mươi và tốt trong cuộc hành trình nhanh chóng của mình thông qua các cấp bậc của tạp chí Time. Bởi thời điểm này, anh ta chắc chắn là trên radar của lớp suy nghĩ. Ví dụ, Christopher Hitchens viết trong cuốn London Review of Books trong khoảng thời gian này, gọi anh ấy là “một trong những nhà báo tạp chí tốt nhất ở Mỹ”. Đã đến lúc Isaacson viết một Big Important Book – một bước cần thiết trên bậc thang của thành tích báo chí. Vì vậy, Isaacson đã chọn một chủ đề phức tạp, một tiểu sử tường thuật đan xen của sáu nhân vật đóng một vai trò quan trọng trong chính sách Chiến tranh Lạnh thời kỳ đầu, và hợp tác với một biên tập viên trẻ của Time, Evan Thomas, để tạo ra một cuốn sách có trọng lượng phù hợp: 864 trang sử thi có tiêu đề The Wise Men: Six Friends and the World They Made.

Cuốn sách này, được xuất bản vào năm 1986, đã được đón nhận bởi những người phù hợp. New York Times gọi nó là “tài khoản có kết cấu phong phú”, trong khi San Francisco Chronicle xúc phạm rằng hai nhà văn trẻ đã có “fashioned a Cold War Plutarch”. Chưa đầy một thập kỷ sau, Isaacson đạt đến đỉnh cao của sự nghiệp báo chí của mình khi ông được bổ nhiệm làm biên tập viên của Time (mà sau đó anh theo sau với một hành động thứ hai với tư cách là CEO của một think tank một người viết tiểu sử vô cùng nổi tiếng bao gồm Benjamin Franklin, Albert Einstein, Steve Jobs).

Tuy nhiên, điều gì khiến tôi quan tâm về Isaacson, không phải là những gì anh ta đã hoàn thành với cuốn sách đầu tiên của anh ấy nhưng anh ấy đã viết nó như thế nào. Trong việc khám phá câu chuyện này, tôi phải nhờ đên một kết nối cá nhân may mắn. Khi nó tiết lộ rằng, trong những năm dẫn đến việc công bố The Wise Men, chú tôi John Paul Newport, một người cũng là nhà báo tại New York trong khoảng thời gian đó, đã chia sẻ trong việc thuê một bãi biển mùa hè với Isaacson. Cho đến ngày nay, chú tôi nhớ những thói quen làm việc ấn tượng của Isaacson:

Nó luôn tuyệt vời…anh ta có thể rút lui về phòng ngủ một lúc, khi phần còn lại của chúng tôi đang lạnh trên sân hoặc bất cứ thứ gì, để làm việc trên cuốn sách của mình…anh ấy đi lên trong hai mươi phút hoặc một giờ, chúng tôi nghe máy đánh chữ đập, sau đó anh ấy đi xuống thư giãn như những người khác…công việc dường như không bao giờ làm anh ta buồn phiền, anh ta chỉ vui vẻ đi làm khi có thời gian rảnh rỗi.

Phương pháp của Isaacson là: Bất cứ lúc nào anh ta có thể tìm thấy thời gian rảnh, anh ta sẽ chuyển sang chế độ deep work và búa đi vào cuốn sách của mình. Hóa ra, đây là cách người ta có thể viết một cuốn sách chín trăm trang ở bên cạnh trong khi chi tiêu số lượng lớn một ngày trở thành một trong những nhà văn tạp chí tốt nhất của đất nước.

Tôi gọi phương pháp này, trong đó bạn phù hợp với deep work bất cứ nơi nào bạn có thể vào lịch biểu của mình, nó gọi là journalist philosophy. Cái tên này là một cái gật đầu với thực tế là các nhà báo, như Walter Isaacson, được đào tạo để chuyển sang chế độ viết trên một moment’s notice, theo yêu cầu bởi bản chất deadline-driven của nghề nghiệp của họ.

Cách tiếp cận này không dành cho những người mới deep work. Như tôi đã thiết lập trong phần mở đầu cho quy tắc này, khả năng chuyển đổi tâm trí của bạn một cách nhanh chóng từ chế độ nông sang sâu không đến một cách tự nhiên. Nếu không thực hành, những pha chuyển đổi như vậy có thể làm suy giảm nghiêm trọng trữ lượng hữu hạn willpower của bạn. Thói quen này cũng đòi hỏi một cảm giác tự tin vào khả năng của bạn – một niềm tin rằng những gì bạn đang làm là quan trọng và sẽ thành công. Loại niềm tin này thường được xây dựng trên nền tảng của thành tựu chuyên môn hiện có. Ví dụ, Isaacson có thể dễ dàng chuyển sang chế độ viết hơn, Nói, một tiểu thuyết gia lần đầu, bởi vì Isaacson đã làm việc để trở thành một nhà văn đáng kính vào thời điểm này tiên, Anh biết anh có khả năng viết tiểu sử sử thi và hiểu nó là một nhiệm vụ quan trọng trong sự tiến bộ trong sự nghiệp của anh. Sự tự tin này đi một chặng đường dài trong việc thúc đẩy những nỗ lực khó khăn.

Tôi là một phần của journalistic philosophy trong deep work vì đó là cách tiếp cận chính của tôi để tích hợp những nỗ lực này vào lịch biểu của tôi. Nói cách khác, Tôi không phải là monastic trong deep work của mình (mặc dù đôi khi tôi thấy mình ghen tị với sự ngắt kết nối không chính trị của nhà khoa học máy tính của Donald Knuth), Tôi không triển khai các bản lề chiều sâu đa chiều như bimodalists, và mặc dù tôi bị hấp dẫn bởi rhythmic philosophy, lịch trình của tôi có một cách ngăn chặn các nỗ lực để thực thi thói quen hàng ngày. Thay vào đó, trong một giai điệu để Isaacson, Tôi phải đối mặt với mỗi tuần khi nó đến và làm hết sức mình để siết chặt càng nhiều càng tốt. Ví dụ, Để viết cuốn sách này Tôi phải tận dụng thời gian rảnh rỗi bất cứ nơi nào chúng xuất hiện. Nếu con tôi đang ngủ ngon, Tôi lấy máy tính xách tay của mình và khóa bản thân trong văn phòng tại nhà. Nếu vợ tôi muốn thăm cha mẹ cô ở Annapolis gần đó vào một ngày cuối tuần, Tôi sẽ tận dụng lợi thế của việc chăm sóc trẻ thêm để biến mất đến một góc yên tĩnh trong nhà của họ để viết. Nếu cuộc họp tại nơi làm việc bị hủy, hoặc một buổi chiều còn lại open, Tôi có thể rút lui đến một trong những thư viện yêu thích của tôi trong khuôn viên trường để vắt thêm vài trăm từ nữa. Và cứ thế

Tôi nên thừa nhận rằng tôi không thuần khiết trong việc áp dụng journalist philosophy. Ví dụ, Tôi không đưa ra quyết định deep work của mình trên cơ sở từng thời điểm. Thay vào đó, tôi có xu hướng vạch ra khi nào tôi sẽ work deeply trong mỗi tuần bắt đầu từ đầu tuần, và sau đó tinh chỉnh các quyết định này, khi cần, vào đầu mỗi ngày (xem Quy tắc số 4 để biết thêm chi tiết về các thói quen lập biểu của tôi). Bằng cách giảm nhu cầu đưa ra quyết định về thời điểm làm việc sâu sắc theo từng khoảnh khắc, Tôi có thể duy trì năng lượng tinh thần nhiều hơn cho chính sự suy nghĩ sâu sắc.

Trong kế toán cuối cùng, journalistic philosophy của deep work scheduling vẫn còn khó khăn để kéo ra. Nhưng nếu bạn tin tưởng vào giá trị của những gì bạn đang cố gắng sản xuất, và thực hành trong kỹ năng đi sâu (một kỹ năng chúng ta sẽ tiếp tục phát triển trong các chiến lược tiếp theo), nó có thể là một cách đáng ngạc nhiên mạnh mẽ để ép ra một lượng lớn chiều sâu từ một lịch trình đòi hỏi khắt khe khác.

Ritualize

Một quan sát thường bị bỏ qua về những người sử dụng tâm trí của họ để tạo ra những điều có giá trị đó là họ hiếm khi phản ứng trong thói quen làm việc của họ. Xem xét người viết tiểu sử chiến thắng giải Pulitzer Robert Caro. Như đã tiết lộ trong hồ sơ tạp chí 2009, “mỗi inch văn phòng của [Caro] tại New York được điều chỉnh bởi các quy tắc”. Nơi anh ấy đặt sách của mình, làm thế nào ông ngăn xếp sổ ghi chép của mình, những gì anh ta đặt trên tường, ngay cả những gì anh ấy mặc vào văn phòng
: Tất cả mọi thứ được quy định bởi một thói quen đã thay đổi rất ít trong sự nghiệp lâu dài của Caro. “Tôi đã rèn luyện bản thân để có được sự tổ chức”, Anh ấy đã giải thích.

Charles Darwin có cấu trúc nghiêm ngặt tương tự trong cuộc sống công việc của mình trong suốt thời gian khi anh ta hoàn thiện On the Origin of Species. Khi con trai ông Francis nhớ lại, anh ta sẽ tăng lên nhanh chóng lúc bảy giờ để đi bộ một đoạn ngắn. Sau đó anh ta sẽ ăn sáng một mình và ẩn cư để nghiên cứu của mình từ tám đến chín giờ ba mươi. Giờ tiếp theo là dành riêng để đọc thư của anh ấy từ ngày hôm trước, sau đó ông sẽ trở lại nghiên cứu của mình từ 10 giờ 30 đến trưa. Sau phiên này, ông sẽ nghiền ngẫm những ý tưởng đầy thách thức trong khi đi bộ trên một con đường đã được đăng ký bắt đầu từ nhà kính của mình và sau đó đi vòng quanh một con đường trên bất động sản của mình. Anh sẽ đi bộ cho đến khi thỏa mãn với suy nghĩ của mình sau đó tuyên bố ngày làm việc của mình đã kết thúc.

Nhà báo Mason Currey, người đã dành nửa thập kỷ để phân loại thói quen của các nhà tư tưởng và nhà văn nổi tiếng (và từ đó tôi đã học được hai ví dụ trước), tóm tắt xu hướng này về hệ thống hóa như sau:

Có một khái niệm phổ biến mà các nghệ sĩ làm việc từ cảm hứng – đó là có một số cuộc đình công hoặc bu lông hoặc sủi bọt của mojo sáng tạo từ những người biết được nơi…nhưng tôi hy vọng [công việc của tôi] làm rõ rằng chờ đợi cảm hứng để tấn công là một điều khủng khiếp, kế hoạch khủng khiếp. Trong thực tế, có lẽ là lời khuyên tốt nhất duy nhất tôi có thể cung cấp cho bất cứ ai cố gắng làm công việc sáng tạo là bỏ qua cảm hứng.

Trong cột New York Times về chủ đề, David Brooks tóm tắt thực tế này một cách thẳng thắn hơn: “[Tâm trí sáng tạo tuyệt vời] nghĩ như nghệ sĩ nhưng làm việc như kế toán”.

—————-

Chiến lược này gợi ý những điều sau đây: Để tận dụng tối đa các phiên deep work của bạn, xây dựng các rituals có cùng mức độ của sự nghiêm ngặt và phong cách riêng như những nhà tư tưởng quan trọng đã đề cập trước đó. Có một lý do chính đáng cho sự bắt chước này. Những tâm trí vĩ đại như Caro và Darwin không triển khai các nghi lễ kỳ quặc; họ đã làm như vậy bởi vì thành công trong công việc của họ phụ thuộc vào khả năng đi sâu của họ, lặp đi lặp lại – không có cách nào để giành được giải Pulitzer hoặc nhận thức được một lý thuyết lớn mà không cần thúc đẩy bộ não của bạn đạt đến giới hạn của nó. Những ritual cảu họ giảm thiểu ma sát trong quá trình chuyển đổi này đến độ sâu, cho phép họ đi sâu hơn dễ dàng hơn và ở lại trạng thái lâu hơn. Nếu họ đã thay vì chờ đợi cảm hứng để tấn công trước khi quyết định làm việc nghiêm túc, thì thành tích của họ có thể sẽ giảm đáng kể.

Không có ritual làm việc sâu sắc nào là đúng – sự phù hợp phù hợp phụ thuộc vào cả người và loại dự án mà bạn theo đuổi. Nhưng có một số câu hỏi chung mà bất kỳ ritual hiệu quả nào cũng phải giải quyết đó là:

Where you’ll work and for how long: Ritual của bạn cần xác định vị trí cho nỗ lực deep work của bạn. Vị trí này có thể đơn giản là văn phòng thông thường của bạn với cửa đóng và bàn làm sạch (một đồng nghiệp của tôi thích đặt một phong cách khách sạn “đừng làm phiền” ký vào cửa văn phòng của anh ta khi anh ta giải quyết một cái gì đó khó khăn). Nếu có thể xác định vị trí được sử dụng cho các công việc sâu – ví dụ, phòng hội nghị hoặc thư viện yên tĩnh – hiệu ứng tích cực thậm chí có thể lớn hơn. (Nếu bạn làm việc trong một kế hoạch open office, điều này cần phải tìm một cuộc nhập thất làm việc sâu sắc trở nên đặc biệt quan trọng). Bất kể bạn làm việc ở đâu, hãy chắc chắn cũng cung cấp cho mình một khung thời gian cụ thể để giữ cho phiên này là một thách thức riêng biệt và không phải là một slog mở.

How you’ll work once you start to work: Rital của bạn cần quy tắc và quy trình để giữ cấu trúc của những nỗ lực. Ví dụ, bạn có thể ban lệnh cấm sử dụng Internet, hoặc duy trì một số liệu chẳng hạn như số từ được tạo ra trong khoảng hai mươi phút viết để duy trì sự tập trung của bạn. Không có cấu trúc này, bạn sẽ phải đấu tranh tinh thần hết lần này đến lần khác những gì bạn nên và không nên thực hiện trong các phiên này và tiếp tục cố gắng đánh giá xem bạn có đang làm việc đủ chăm chỉ hay không. Đây là những drains không cần thiết trên dự trữ willpower của bạn.

How you’ll support your work: Ritual của bạn cần đảm bảo giúp cho bộ não của bạn nhận được sự hỗ trợ cần thiết để duy trì hoạt động ở mức độ sâu. Ví dụ, nghi lễ có thể chỉ ra rằng bạn bắt đầu với một tách cà phê ngon, hoặc đảm bảo bạn có đủ đúng loại thức ăn để duy trì năng lượng, hoặc tích hợp các bài tập nhẹ như đi bộ để giúp giữ cho tâm trí sáng suốt. (Như Nietzsche đã nói: “Chỉ có những ý tưởng thu được từ việc đi bộ có giá trị nào”). Sự hỗ trợ này cũng có thể bao gồm các yếu tố môi trường, chẳng hạn như tổ chức các nguyên liệu thô trong công việc của bạn để giảm thiểu năng lượng – ma sát tiêu tan (như chúng ta đã thấy với ví dụ của Caro). Để tối đa hóa thành công của bạn, bạn cần hỗ trợ những nỗ lực của bạn để đi sâu. Cùng một lúc, hỗ trợ này cần được hệ thống hóa để giúp bạn không lãng phí năng lượng tinh thần để tìm ra những gì bạn cần trong khoảnh khắc đó.

Những câu hỏi này sẽ giúp bạn bắt đầu xây dựng deep work ritual của bạn. Nhưng hãy nhớ rằng việc tìm kiếm một ritual that sticks có thể yêu cầu thử nghiệm, vì vậy hãy sẵn sàng làm việc. Tôi đảm bảo với bạn rằng nỗ lực của nó đáng giá: Khi bạn đã phát triển thứ gì đó cảm thấy đúng, tác động có thể là đáng kể. Làm các công việc sâu sắc là một việc lớn và không nên là một hoạt động được thực hiện một cách nhẹ nhàng. Xung quanh những nỗ lực đó với một phức tạp (và có lẽ, với thế giới bên ngoài, khá kỳ lạ) ritual chấp nhận thực tế này – cung cấp cho tâm trí của bạn những cấu trúc và cam kết cần thiết để trượt vào trạng thái tập trung nơi bạn có thể bắt đầu tạo ra những thứ quan trọng.

Make Grand Gestures

Vào đầu mùa đông năm 2007, J.K. Rowling đang đấu tranh để hoàn thành cuốn The Deathly Hallows, cuốn sách cuối cùng trong series Harry Potter. Áp lực dữ dội, vì cuốn sách này có trách nhiệm ràng buộc cả sáu cuốn sách đi trước nó theo cách mà phải thỏa mãn hàng trăm triệu người hâm mộ. Rowling cần làm việc sâu để đáp ứng những yêu cầu này, nhưng cô đã nhận ra rằng sự tập trung không ngừng ngày càng khó để đạt được tại văn phòng tại Edinburgh, Scotland. “Khi tôi đang hoàn thành Deathly Hallows, có một ngày dọn dẹp cửa sổ đến, bọn trẻ ở nhà, những con chó đã sủa”, Rowling nhớ lại trong một cuộc phỏng vấn. Nó quá nhiều, do đó J.K. Rowling quyết định làm điều gì đó cực đoan để thay đổi suy nghĩ của mình khi cần thiết: Cô đã đến vào một suite trong khách sạn five-star có tên Balmoral Hotel, nằm ở trung tâm của trung tâm thành phố Edinburgh. “Vì vậy, tôi đã đến khách sạn này bởi vì đó là một khách sạn đẹp, nhưng tôi không định ở đây”, cô ấy đã giải thích. “[Nhưng] bài viết trong ngày đầu tiên diễn ra tốt đẹp nên tôi đã quay lại…và tôi đã kết thúc cuốn sách cuối cùng của Harry Potter [ở đây].”

Khi nhìn lại, không ngạc nhiên khi Rowling kết thúc ở lại. Cài đặt này hoàn hảo cho dự án của cô ấy. Balmoral hotel, được biết đến như một trong những khách sạn sang trọng nhất của Scotland, là một tòa nhà từ thời Victoria cổ điển được xây dựng hoàn toàn bằng đá trang trí công phu và tháp đồng hồ cao. Nó cũng nằm cách Lâu đài Edinburgh chỉ vài dãy nhà – một trong những nguồn cảm hứng của Rowling trong mơ ước ở Hogwarts.

Quyết định của Rowling thuê một phòng tại khách sạn sang trọng gần Lâu đài Edinburgh là một ví dụ về một chiến lược tò mò nhưng hiệu quả trong thế giới của deep work: the grand gesture. Khái niệm đơn giản là: Bằng cách tận dụng sự thay đổi căn bản cho môi trường bình thường của bạn, cùng với sự đầu tư đáng kể của nỗ lực hoặc tiền bạc, tất cả đều hướng tới việc hỗ trợ một deep work task, bạn tăng tầm quan trọng trong nhận thức về nhiệm vụ. Điều này làm tăng tầm quan trọng làm giảm bản năng của tâm trí của bạn để trì hoãn và cung cấp một động lực và năng lượng.

Ví dụ, để viết một chương của tiểu thuyết Harry Potter là công việc khó khăn và đòi hỏi rất nhiều năng lượng tinh thần – bất kể bạn làm ở đâu. Nhưng khi trả hơn 1.000 đô la một ngày để viết chương trong một căn hộ của một khách sạn cũ trên phố từ một lâu đài phong cách Hogwarts, thì việc tập hợp năng lượng để bắt đầu và duy trì công việc này dễ dàng hơn việc thay vào đó bạn viết trong một văn phòng làm việc tại nhà mất tập trung.

Khi bạn nghiên cứu thói quen của những deep workers nổi tiếng khác, chiến lược  grand gesture thường xuyên xuất hiện. Ví dụ, Bill Gates đã nổi tiếng trong thời gian làm CEO của Microsoft để tham gia Think Weeks trong thời gian đó anh sẽ bỏ lại công việc bình thường và gia đình của mình để rút lui vào một cabin với một chồng giấy tờ và sách. Mục tiêu của anh ấy là suy nghĩ sâu sắc, mà không phân tâm, về các vấn đề lớn liên quan đến công ty của anh ấy. Ví dụ, đó là trong một trong những tuần này về các vấn đề lớn liên quan đến công ty của anh ấy. Ví dụ, Đó là trong một trong những tuần này rằng ông nổi tiếng đã đi đến kết luận rằng Internet sẽ là một lực lượng chính trong ngành công nghiệp. Không có gì ngăn cản Gates suy nghĩ sâu sắc trong văn phòng của anh tại trụ sở của Microsoft tại Seattle, nhưng sự mới lạ của khóa nhập thất kéo dài một tuần đã giúp anh đạt được mức độ tập trung mong muốn.

Nhà vật lý học tại MIT và là nhà văn nổi tiếng Alan Lightman cũng sử dụng đòn bẩy grand gestures. Trong trường hợp của anh ta, vào mỗi mùa hè ông rút lui đến một “hòn đảo nhỏ” ở Maine để think deeply và recharge. Ít nhất là năm 2000, khi ông mô tả gesture này trong một cuộc phỏng vấn, hòn đảo không chỉ thiếu Internet, mà thậm chí không có dịch vụ điện thoại. Sau đó, ông đã biện minh: “Thực sự là khoảng hai tháng rưỡi tôi cảm thấy mình có thể phục hồi một chút im lặng trong cuộc sống của mình…rất khó tìm.”

Không phải ai cũng có quyền tự do dành hai tháng ở Maine, nhưng nhiều nhà văn, bao gồm Dan Pink và Michael Pollan, mô phỏng trải nghiệm quanh năm bằng cách xây dựng – thường có chi phí và nỗ lực đáng kể – để viết trong cabin dựa trên nhưng thuộc tính mà họ tạo ra. (về phần mình, Pollan, thậm chí đã viết một cuốn sách về kinh nghiệm xây dựng cabin của mình của mình trong một khu rừng phía sau nhà của ông trước đây tại vùng Connecticut). Những outbuildings này không thực sự cần thiết cho những nhà văn này, những người chỉ cần một máy tính xách tay và một bề mặt phẳng để đặt nó vào để chạy qua chạy lại những giao dịch của họ. Nhưng sự tiện nghi của các cabin không phải là yếu tố tạo ra giá trị của chúng; thay vào đó là grand gesture thể hiện trong thiết kế và xây dựng cabin cho mục đích duy nhất là tạo điều kiện viết tốt hơn.

Không phải mọi grand gesture đều cần phải là vĩnh viễn. Sau khi nhà vật lí Bell Labs cạnh tranh về mặt bệnh lý, William Shockley đã được tìm thấy trong sáng chế về điện trở – như tôi đã nêu chi tiết trong chiến lược tiếp theo, hai thành viên trong nhóm của ông đã thực hiện bước đột phá vào thời điểm Shockley không làm việc trên một dự án khác – ông ấy tự nhốt mình trong phòng tại một khách sạn ở Chicago, nơi mà nhìn bề ngoài thì giống như là ông đi du lịch để tham dự một hội nghị. Ông ta không xuất hiện bên ngoài căn phòng của mình cho đến khi ông ấy đưa ra các chi tiết về một thiết kế tốt hơn đang rình rập trong tâm trí của ông. Khi cuối cùng ông rời khỏi phòng, ông ta đã gửi lại những ghi chú của mình về Murray Hill, New Jersey, để đồng nghiệp có thể dán chúng vào sổ ghi chép trong phòng thí nghiệm của mình và ký chúng để đánh dấu thời gian đổi mới. Hình thức giao nhau của điện trở mà Shockley làm việc trong giai đoạn bùng nổ này đã giúp anh giành được một phần của giải Nobel sau đó được trao cho phát minh này.

Một ví dụ thậm chí còn cực đoan hơn về một kết quả mang tính lịch sử to lớn về thời gian là một câu chuyện liên quan đến Peter Shankman, một doanh nhân và là người đi tiên phong trong lĩnh vực social media. Là một diễn giả nổi tiếng, Shankman dành phần lớn thời gian của mình để bay. Cuối cùng anh nhận ra rằng ba mươi nghìn feet là một môi trường lý tưởng để anh tập trung. Như ông đã giải thích trong một bài đăng trên blog, “Bị khóa ở chỗ ngồi không có gì trước mặt tôi, không có gì để làm sao lãng tôi, không có gì để đặt ra ‘Ooh! Shiny!’ DNA, Tôi không có gì để làm nhưng ở một với suy nghĩ của tôi”. Đó là đôi khi sau khi nhận ra rằng Shankman đã ký một hợp đồng sách cho anh ta chỉ hai tuần để hoàn thành toàn bộ bản thảo. Đáp ứng thời hạn này sẽ đòi hỏi sự tập trung đáng kinh ngạc. Để đạt được trạng thái này, Shankman đã làm điều gì đó phi thường. Anh đã đặt vé hạng thương gia khứ hồi đến Tokyo. Anh ấy đã viết trong suốt chuyến bay đến Nhật Bản, uống một ly cà phê espresso trong phòng khách hạng thương gia khi anh đến Nhật Bản, sau đó quay lại và bay trở lại, một lần nữa viết toàn bộ theo cách trên – quay trở lại Hoa Kỳ chỉ sau ba mươi giờ sau khi anh ta lần đầu tiên còn lại với một bản thảo hoàn chỉnh trong tay. “Chuyến đi có giá 4000 đô la và đáng giá mỗi xu”, Anh ấy đã giải thích.

Trong tất cả các ví dụ này, sự thay đổi của môi trường hoặc tìm kiếm sự yên tĩnh không chỉ cho phép tạo ra chiều sâu hơn. Các lực lượng thống trị ở đây là tâm lý của sự cam kết rất nghiêm túc với nhiệm vụ trong tầm tay. Để đặt mình vào một địa điểm kỳ lạ để tập trung vào một dự án viết, hoặc nghỉ một tuần từ công việc chỉ để suy nghĩ, hoặc để khóa mình trong phòng khách sạn cho đến khi bạn hoàn thành một phát minh quan trọng: Những cử chỉ này thúc đẩy mục tiêu deep của bạn đến mức độ ưu tiên tinh thần giúp mở khóa các nguồn lực tinh thần cần thiết. Đôi khi để go deep, trước tiên bạn phải go big.

Don’t Work Alone

Mối quan hệ giữa công việc sâu sắc và sự cộng tác là rất phức tạp. Tuy nhiên, nó đáng để dành thời gian để gỡ rối, vì việc tận dụng sự hợp tác có thể làm tăng chất lượng deep work trong cuộc sống chuyên nghiệp của bạn.

Sẽ rất hữu ích khi bắt đầu thảo luận về chủ đề này bằng cách lùi lại một bước để xem xét điều đầu tiên có vẻ là một xung đột không thể giải quyết được. Trong phần 1 của cuốn sách này, tôi đã chỉ trích Facebook về việc thiết kế trụ sở mới của nó. Đặc biệt, tôi lưu ý rằng mục tiêu của công ty là tạo ra không gian open office lớn nhất thế giới – một căn phòng khổng lồ mà báo cáo sẽ chứa được hai ngàn tám trăm công nhân – đại diện cho một cuộc tấn công vô lý vào sự tập trung. Cả trực giác và một cơ thể phát triển nghiên cứu nhấn mạnh thực tế rằng việc chia sẻ một không gian làm việc với một số lượng lớn các đồng nghiệp là vô cùng mất tập trung – tạo ra một môi trường ngăn cản những nỗ lực suy nghĩ nghiêm túc. Trong một bài viết năm 2013 tóm tắt nghiên cứu gần đây về chủ đề này, Bloomberg Businessweek đã đi xa như vậy để kêu gọi chấm dứt “sự bạo ngược của văn phòng kế hoạch open office”.

Chưa hết, những thiết kế văn phòng mở này không được chấp nhận một cách bừa bãi. Như báo cáo của Maria Konnikova trong tờ The New Yorker, khi khái niệm này xuất hiện lần đầu tiên, mục tiêu của nó là “tạo điều kiện thuận lợi cho giao tiếp và luồng ý tưởng”. Tuyên bố này gây tiếng vang với các doanh nghiệp Mỹ đang muốn nắm lấy một hào quang của sự độc đáo khởi nghiệp. Ví dụ, Josh Tyrangiel, biên tập viên của Bloomberg Businessweek, giải thích rằng việc thiếu văn phòng tại trụ sở của Bloomberg như sau: “Open plan là khá ngoạn mục; nó đảm bảo rằng mọi người đều hòa hợp với sứ mệnh rộng lớn, và… nó khuyến khích sự tò mò giữa những người làm việc trong các ngành khác nhau”. Jack Dorsey biện minh cho open layout của trụ sở Square bằng cách giải thích: “Chúng tôi khuyến khích mọi người ở lại ngoài trời vì chúng tôi tin vào sự tình cờ – và những người đi cùng nhau dạy những điều mới.”

Quyết định này giữa việc thúc đẩy sự tập trung và thúc đẩy sự may mắn dường như chỉ ra rằng deep work (một nỗ lực cá nhân) không tương thích với việc tạo thông tin chi tiết sáng tạo (một nỗ lực hợp tác). Tuy nhiên, kết luận này là thiếu sót. Để hỗ trợ khiếu nại này, chúng ta hãy xem xét nguồn gốc của sự hiểu biết cụ thể này về những gì thúc đẩy sự đột phá.

Lý thuyết được đề cập có nhiều nguồn, nhưng tôi tình cờ có một kết nối cá nhân với một trong những người nổi tiếng hơn. Trong suốt bảy năm của tôi tại MIT, Tôi đã làm việc trên trang web của một viên rất nổi tiếng là Building 20. Cấu trúc này, nằm ở giao điểm của đường chính và đường Vassar ở phía đông Cambridge, và cuối cùng bị phá hủy vào năm 1998, bị ném vào nhau như một nơi trú ẩn tạm thời trong Thế chiến II, có nghĩa là nhà tràn từ Phòng thí nghiệm bức xạ nhộn nhịp của trường. Như đã lưu ý trong bài viết năm 2012 của New Yorker, tòa nhà ban đầu được xem là lỗi: “Thông gió kém và hành lang tối om. Các bức tường mỏng, mái nhà bị rò rỉ, và tòa nhà nóng bức vào mùa hè và đóng băng vào mùa đông”.

Tuy nhiên, khi chiến tranh kết thúc, dòng chảy của các nhà khoa học đến Cambridge vẫn tiếp tục. MIT cần không gian, vì vậy thay vì ngay lập tức phá hủy Building 20 họ đã hứa với các quan chức địa phương (để đổi lấy việc cho phép lỏng lẻo), họ tiếp tục sử dụng nó như là overflow space. Kết quả là sự không phù hợp của các phòng ban khác nhau – từ khoa học hạt nhân đến ngôn ngữ học rồi đến điện tử – chia sẻ tòa nhà thấp chùng bên cạnh những người thuê nhà bí truyền hơn như cửa hàng máy móc và cơ sở sửa chữa đàn piano. Bởi vì tòa nhà được xây dựng rẻ, những nhóm này cảm thấy tự do để sắp xếp lại không gian khi cần thiết. Tường và sàn có thể được dịch chuyển và thiết bị được gắn vào dầm. Kể lại câu chuyện về công việc của Jerrold Zacharias trên đồng hồ nguyên tử đầu tiên, bài viết trên New Yorker nêu trên cho thấy tầm quan trọng của khả năng loại bỏ hai tầng từ phòng thí nghiệm của Building 20 của mình vì vậy ông có thể lắp đặt xy-lanh ba tầng cần thiết cho thiết bị thử nghiệm của mình.

Trong truyền thuyết của MIT, người ta thường tin rằng sự kết hợp lộn xộn của các ngành khác nhau, ném vào nhau trong một tòa nhà có thể cấu hình lại lớn, dẫn đến những cuộc gặp gỡ cơ hội và tinh thần sáng tạo đã tạo ra những đột phá với tốc độ nhanh, đổi mới các chủ đề đa dạng như ngữ pháp Chomsky, Loran radar định hướng, và video games, tất cả trong cùng một thập kỷ sau chiến tranh. Khi tòa nhà cuối cùng bị phá hủy để nhường chỗ cho 300 triệu đô la Frank Gehry – được thiết kế bởi Stata Center (nơi tôi đã dành thời gian của tôi ở đó), mất mát của nó đã buồn bã. Để tưởng nhớ đến “plywood palace” nó đã được thay thế, thiết kế nội thất của Stata Center bao gồm các tấm gỗ dán chưa hoàn thành và bê tông lộ ra ngoài với các dấu hiệu xây dựng còn nguyên vẹn.

Khoảng thời gian mà Building 20 được xây dựng nhanh chóng, một sự theo đuổi hệ thống hơn của sự sáng tạo tình cờ đang được tiến hành hai trăm dặm về phía tây nam ở Murray Hill, New Jersey. Chính tại đây, giám đốc Bell Labs, Mervin Kelly đã hướng dẫn việc xây dựng một ngôi nhà mới cho phòng thí nghiệm nhằm mục đích khuyến khích sự tương tác giữa sự kết hợp đa dạng giữa các nhà khoa học và kỹ sư. Kelly bác bỏ trường đại học tiêu chuẩn – phong cách tiếp cận của nhà ở các phòng ban khác nhau trong các tòa nhà khác nhau, và thay vào đó kết nối các không gian vào một cấu trúc liền kề với các hành lang dài – Nhân viên kế toán của Bell Labs, Jon Gertner lưu ý về thiết kế này: “Đi du lịch chiều dài của hội trường mà không gặp phải một số người quen, vấn đề, sự chuyển hướng và ý tưởng gần như không thể. Một nhà vật lí đang trên đường đi ăn trưa trong quán ăn tự phục vụ giống như một chiếc nam châm lăn qua hồ sơ sắt.”

Chiến lược này, kết hợp với việc tuyển dụng tích cực của Kelly về một số bộ não tốt nhất thế giới, mang lại một số đổi mới tập trung nhất trong lịch sử nền văn minh hiện đại. Trong những thập kỷ sau Chiến tranh thế giới thứ hai, phòng thí nghiệm được sản xuất, trong số các thành tựu khác: pin mặt trời đầu tiên, laser, Vệ tinh truyền thông, hệ thống truyền thông di động, và mạng cáp quang. Cùng một lúc, các nhà lý thuyết của họ xây dựng cả lý thuyết thông tin và lý thuyết mã hóa, các nhà thiên văn học của họ đã giành được giải Nobel cho việc chứng thực thực nghiệm Big Bang Theory, và có lẽ quan trọng nhất trong tất cả, các nhà vật lí của họ đã phát minh ra transistor.

Nói cách khác, Lý thuyết về sự sáng tạo hoàn toàn có vẻ hợp lý bởi hồ sơ lịch sử. Các transistor, chúng ta có thể tranh luận với một số sự tự tin, có thể yêu cầu Bell Labs và khả năng của mình để đưa các nhà vật lý trạng thái rắn, các nhà lý thuyết lượng tử, và các nhà thực nghiệm đẳng cấp thế giới trong một tòa nhà nơi họ có thể gặp gỡ lẫn nhau và học hỏi từ chuyên môn đa dạng của họ. Đây là một phát minh dường như không đến từ một nhà khoa học đơn độc suy nghĩ sâu sắc về mặt học thuật tương đương với tháp đá của Carl Jung.

Nhưng ở đây chúng ta phải nắm bắt nhiều sắc thái hơn trong việc hiểu những gì thực sự tạo ra sự đổi mới trong các khu vực như Building 20 và Bell Labs. Để làm như vậy, hãy trở lại một lần nữa với trải nghiệm của riêng tôi tại MIT. Khi tôi đến với tư cách là một sinh viên tiến sĩ mới vào mùa thu năm 2004, Tôi là thành viên của lớp học đầu tiên được đặt tại Stata Center, mà, như đã đề cập là tòa nhà thay thế Building 20. Bởi vì trung tâm là mới, sinh viên đến đã được đưa ra các tour du lịch chào hàng các tính năng của nó. Frank Gehry, chúng tôi đã học, bố trí các văn phòng xung quanh không gian chung và giới thiệu cầu thang mở giữa các tầng liền kề, tất cả trong một nỗ lực để hỗ trợ các loại cuộc gặp gỡ ngẫu hứng đã xác định người tiền nhiệm của nó. Nhưng điều mà tôi đánh vào thời điểm đó là một tính năng không xảy ra với Gehry nhưng gần đây đã được thêm vào sự khăng khăng của giảng viên: miếng đệm đặc biệt được lắp đặt vào các khung cửa văn phòng để cải thiện cách âm. Các giáo sư tại MIT – một số nhà công nghệ tiên tiến nhất trên thế giới – không muốn làm gì với không gian làm việc open-office-style. Thay vào đó, họ yêu cầu khả năng đóng cửa.

Sự kết hợp của các văn phòng cách âm kết nối với các khu vực chung lớn tạo ra một kiến ​​trúc hub-and-spoke của sự đổi mới trong đó cả hai loại gặp gỡ là cuộc gặp gỡ tình và deep thinking cô lập được hỗ trợ. Đó là một thiết lập giống như một dải quang phổ mà ở đó chúng ta tìm thấy solo thinker, cô lập từ cảm hứng nhưng không bị xao lãng, và những người cực đoan khác, chúng ta tìm thấy collaborative thinker đầy đủ trong một open office, tuôn trào với cảm hứng nhưng phải vật lộn để hỗ trợ tư duy sâu cần thiết để xây dựng trên nó.

Nếu chúng ta chuyển sự chú ý của mình trở lại Building 20 và Bell Labs, chúng ta thấy rằng đây cũng là kiến ​​trúc mà họ cũng triển khai. Cả tòa nhà đều không được cung cấp giống như một kế hoạch cho một open office hiện đại. Thay vào đó, chúng được xây dựng bằng cách sử dụng bố trí tiêu chuẩn của các văn phòng riêng tư kết nối với nhau bằng hành lang chung. Mojo sáng tạo của họ đã có nhiều hơn để làm với thực tế là offices shared một số lượng nhỏ các không gian kết nối dài – buộc các nhà nghiên cứu tương tác bất cứ khi nào họ cần di chuyển từ vị trí này sang vị trí khác. Nói cách khác, những hành lang lớn này, cung cấp các trung tâm hiệu quả cao.

Do đó, chúng ta có thể vẫn bỏ qua khái niệm về sự phá hủy chiều sâu của open office mà không bác bỏ lý thuyết sản xuất đổi mới của sự sáng tạo tình cờ. Điều quan trọng là duy trì cả hai cách sắp xếp theo kiểu hub-and-spoke: Tự phơi bày ý tưởng trong các trung tâm thường xuyên, nhưng hãy duy trì một bài phát biểu để work deeply về những gì bạn gặp phải.

Tuy nhiên, những nỗ lực này không phải là toàn bộ câu chuyện, ngay cả khi một người trở lại spoke, công việc solo vẫn không nhất thiết là chiến lược tốt nhất. Ví dụ, xem xét phát minh trước đây về transistor (point-contact) tại Bell Labs. Bước đột phá này được hỗ trợ bởi một nhóm lớn các nhà nghiên cứu, tất cả đều có đặc sản riêng, đã cùng nhau thành lập solid-state physics research group – một nhóm chuyên phát minh ra một giải pháp thay thế nhỏ hơn và đáng tin cậy hơn cho ống chân không. Cuộc hội thoại cộng tác của nhóm này là điều kiện tiên quyết cần thiết cho transistor: một ví dụ rõ ràng về tính hữu dụng của hành vi trung tâm.

Một khi nhóm nghiên cứu đặt nền tảng trí tuệ cho thành phần, quá trình đổi mới đã chuyển sang spoke. Tuy nhiên, Điều gì làm cho quá trình đổi mới đặc biệt này trở thành một trường hợp thú vị là ngay cả khi nó chuyển sang một spoke nó vẫn hợp tác. Đó là hai nhà nghiên cứu đặc biệt – nhà thực nghiệm Walter Brattain và nhà lý thuyết lượng tử John Bardeen – những người trong khoảng thời gian một tháng vào năm 1947 đã thực hiện một loạt các đột phá dẫn đến transistor làm việc trạng thái rắn đầu tiên.

Brattain và Bardeen đã làm việc cùng nhau trong thời gian này trong một phòng thí nghiệm nhỏ, thường bên cạnh nhau, đẩy nhau hướng tới những thiết kế tốt hơn và hiệu quả hơn. Những nỗ lực này bao gồm chủ yếu là deep work – nhưng một loại công việc sâu sắc mà chúng ta chưa gặp phải. Brattain sẽ tập trung mạnh mẽ để thiết kế một thiết kế thử nghiệm có thể khai thác cái nhìn sâu sắc lý thuyết mới nhất của Bardeen; cố gắng mở rộng khung lý thuyết của mình để phù hợp với các quan sát. Điều này trở lại và ra đại diện cho một hình thức hợp tác của deep work (phổ biến trong giới học thuật) mà thúc đẩy những gì tôi gọi là the whiteboard effect. Đối với một số loại sự cố, làm việc với người khác tại bảng chia sẻ ngôn ngữ, có thể đẩy bạn sâu hơn nếu bạn làm việc một mình. Sự hiện diện của một người ở bên kia đang chờ cái nhìn sâu sắc tiếp theo của bạn – có thể là một người nào đó trong cùng một phòng hoặc cộng tác ảo với bạn – có thể làm ngắn mạch bản năng trốn tránh chiều sâu tự nhiên của bạn.

Bây giờ chúng ta có thể quay lại và rút ra một số kết luận thực tế về vai trò của sự hợp tác trong deep work. Sự thành công của Building 20 và Bell Labs chỉ ra rằng sự cô lập là không cần thiết cho productive deep work. Thật vậy, ví dụ của họ cho thấy rằng đối với nhiều loại công việc – đặc biệt là khi theo đuổi sự đổi mới – collaborative deep work có thể mang lại kết quả tốt hơn. Do đó, chiến lược này yêu cầu bạn xem xét tùy chọn này trong việc dự tính cách tốt nhất để tích hợp chiều sâu vào cuộc sống chuyên nghiệp của bạn. Tuy nhiên, khi làm như vậy, hãy lưu ý hai nguyên tắc sau đây.

First, phân tâm vẫn là một người phá hủy chiều sâu. Do đó, mô hình hub-and-spoke cung cấp một template quan trọng. Tách biệt việc bạn theo đuổi những cuộc gặp gỡ tình cờ từ những nỗ lực của bạn để suy nghĩ sâu sắc và xây dựng trên những nguồn cảm hứng này. Bạn nên cố gắng tối ưu hóa từng nỗ lực một cách riêng biệt, trái ngược với việc trộn chúng lại với nhau thành một bùn làm cản trở cả hai mục tiêu.

Second, ngay cả khi bạn rút lui khỏi spoke để suy nghĩ sâu sắc, đó là thời điểm hợp lý để tận dụng whiteboard effect, hãy làm như vậy. Bằng cách làm việc cạnh nhau với ai đó về một vấn đề, bạn có thể đẩy nhau về các mức độ sâu hơn, và do đó hướng tới việc tạo ra nhiều sản phẩm có giá trị hơn so với làm việc một mình.

Nói cách khác, khi nói đến deep work, xem xét việc sử dụng cộng tác khi thích hợp, vì nó có thể đẩy kết quả của bạn lên một cấp độ mới. Cùng một lúc, đừng để các nhiệm vụ liên quan đến sự tương tác và sự ngẫu nhiên tích cực ảnh hưởng đến mức nó tập trung vào sự tập trung không bị gián đoạn cuối cùng cần thiết để vặn vẹo thứ gì đó hữu ích từ các ý tưởng xoáy quanh chúng ta.

Execute Like a Business

Câu chuyện đã trở thành truyền thuyết trong giới business consulting. Vào giữa những năm 1990, giáo sư Clayton Christensen tại Harvard Business School đã nhận được một cuộc gọi từ Andy Grove, CEO và chủ tịch của Intel. Grove đã gặp phải nghiên cứu của Christensen về sự đổi mới gây rối và yêu cầu anh ta bay tới California để thảo luận về ý nghĩa của lý thuyết cho Intel. Khi đến, Christensen đã trải qua những điều cơ bản về sự gián đoạn: các công ty cố thủ thường bị bất ngờ bởi những công ty khởi nghiệp bắt đầu với các dịch vụ giá rẻ ở mức thấp của thị trường, nhưng sau đó, theo thời gian, cải thiện các sản phẩm giá rẻ của họ chỉ đủ để bắt đầu ăn cắp thị phần cao cấp. Grove nhận ra rằng Intel phải đối mặt với mối đe dọa này từ các bộ vi xử lý phân khúc giá rẻ được sản xuất bởi các công ty mới nổi như AMD và Cyrix. Thúc đẩy bởi sự hiểu biết mới của anh về sự gián đoạn, Grove nghĩ ra chiến lược dẫn đến sự ra đời của gia đình bộ xử lý Celeron – một sản phẩm có hiệu suất thấp hơn đã giúp Intel chiến thắng thành công những thách thức từ bên dưới.

Tuy nhiên, có một phần ít được biết đến trong câu chuyện này. Như Christensen nhớ lại, Grove hỏi anh ta trong giờ nghỉ trong cuộc họp này, “Làm thế nào để tôi làm điều này?” Christensen trả lời với một cuộc thảo luận về chiến lược kinh doanh, giải thích cách Grove có thể thiết lập một đơn vị kinh doanh mới và vân vân. Grove cắt lời anh ta với một câu trả lời cộc cằn: “Bạn là một học giả ngây thơ như vậy. Tôi hỏi bạn làm thế nào để làm điều đó, và bạn đã nói với tôi những gì tôi nên làm. Tôi biết những gì tôi cần làm. Tôi chỉ không biết làm thế nào để làm điều đó.”

Như Christensen sau này đã giải thích, sự phân chia này giữa what và how là quan trọng nhưng bị bỏ qua trong thế giới chuyên nghiệp. Việc xác định chiến lược cần thiết để đạt được mục tiêu thường là đơn giản, nhưng những gì đi lên các công ty là tìm ra cách thực hiện chiến lược một khi nó được xác định. Tôi bắt gặp câu chuyện này trong một lời tựa đề Christensen viết cho một cuốn sách có tên The 4 Disciplines of Execution, được xây dựng trên các nghiên cứu trường hợp tư vấn mở rộng để mô tả bốn “disciplines” (viết tắt, 4DX) để giúp các công ty triển khai thành công các chiến lược cấp cao. Điều khiến tôi cảm động khi tôi đọc là khoảng cách giữa what và how liên quan đến nhiệm vụ cá nhân của tôi dành nhiều thời gian hơn để làm việc sâu sắc. Cũng như Andy Grove đã xác định tầm quan trọng của việc cạnh tranh trong thị trường bộ vi xử lý giá rẻ, Tôi đã xác định tầm quan trọng của việc ưu tiên độ sâu. Những gì tôi cần là giúp tìm ra cách thực hiện chiến lược này.

Bị hấp dẫn bởi những điểm tương đồng này, Tôi đặt ra để thích ứng 4DX framework với thói quen làm việc cá nhân của tôi và cuối cùng ngạc nhiên bởi sự hỗ trợ của chúng trong việc thúc đẩy tôi hướng tới hành động hiệu quả trong mục tiêu làm việc sâu sắc của tôi. Những ý tưởng này có thể đã được giả mạo cho thế giới kinh doanh lớn, nhưng các khái niệm cơ bản dường như áp dụng ở bất cứ nơi nào mà một cái gì đó quan trọng cần phải được thực hiện trong bối cảnh của nhiều nghĩa vụ cạnh tranh và phiền nhiễu. Với ý nghĩ này, tôi đã tóm tắt trong các phần sau bốn disciplines của 4DX framework, và đối với mỗi discipline, tôi mô tả cách mình thích nghi nó với những mối quan tâm cụ thể của việc phát triển một thói quen làm việc sâu sắc.

Discipline #1: Focus on the Wildly Important

Như tác giả của The 4 Disciplines of Execution giải thích, “Bạn càng cố gắng làm, bạn càng thực sự hoàn thành”. Họ giải thích rằng việc thực hiện nên nhắm vào một số ít “wildly important goals”. Sự đơn giản này sẽ giúp tập trung năng lượng của một tổ chức vào một cường độ đủ để kích thích các kết quả thực sự.

Đối với một cá nhân tập trung vào deep work, ý nghĩa là bạn nên xác định một số lượng nhỏ các kết quả tham vọng để theo đuổi với số giờ deep work của mình. Lời cổ vũ chung cho “dành nhiều thời gian làm việc sâu hơn” không châm ngòi cho sự nhiệt tình. Thay vào đó, có một mục tiêu cụ thể sẽ mang lại lợi ích chuyên nghiệp hữu hình và đáng kể sẽ tạo ra một luồng nhiệt tình vững chắc hơn. Trong một cuốn sách năm 2014 có tiêu đề “The Art of Focus”, David Brooks ủng hộ cách tiếp cận này để cho các mục tiêu đầy tham vọng tập trung vào hành vi tập trung, ông giải thích: “Nếu bạn muốn giành chiến thắng cho sự chú ý, đừng cố nói ‘không’ với những phiền nhiễu tầm thường bạn tìm thấy trên bữa tiệc thông tin; cố gắng nói ‘có’ với chủ đề gợi lên một khao khát đáng sợ, và để đám đông khao khát đáng sợ ra mọi thứ khác”.

Ví dụ, khi tôi bắt đầu thử nghiệm với 4DX lần đầu tiên, Tôi đặt mục tiêu quan trọng cụ thể là xuất bản năm bài báo được đánh giá ngang hàng chất lượng cao trong năm học sắp tới. Mục tiêu này là đầy tham vọng, vì nó là nhiều giấy tờ hơn tôi đã xuất bản, và có những phần thưởng hữu hình gắn liền với nó (sự xem xét lại quyền hạn đã được hiện ra). Kết hợp, hai thuộc tính này đã giúp mục tiêu thúc đẩy động lực của tôi.

Discipline #2: Act on the Lead Measures

Khi bạn đã xác định được wildly important goal, bạn cần đo lường thành công của mình. Trong 4DX, có hai loại số liệu cho mục đích này: lag measures và lead measures. Lag measures mô tả điều cuối cùng bạn đang cố gắng cải thiện. Ví dụ, nếu mục tiêu của bạn là tăng sự hài lòng của khách hàng trong tiệm bánh của bạn, thì lag measure có liên quan là điểm hài lòng của khách hàng của bạn. Khi các tác giả 4DX giải thích, vấn đề với lag measures là chúng đến quá muộn để thay đổi hành vi của bạn: “Khi bạn nhận được chúng, hiệu suất đã thúc đẩy chúng đã có trong quá khứ”.

Mặt khác, lead measures, “Đo lường các hành vi mới sẽ thúc đẩy thành công trên các lag measures”. Trong ví dụ về bánh, một lead measure tốt có thể là số lượng khách hàng nhận mẫu miễn phí. Đây là một con số số bạn có thể tăng trực tiếp bằng cách đưa ra nhiều mẫu hơn. Khi bạn tăng số này, lag measures của bạn có thể sẽ cải thiện. Nói cách khác, lead measures chuyển sự chú ý của bạn để cải thiện các hành vi bạn trực tiếp kiểm soát trong tương lai gần mà sau đó sẽ có tác động tích cực đến các mục tiêu dài hạn của bạn.

Đối với một cá nhân tập trung vào deep work, thật dễ dàng để xác định lead measure có liên quan: thời gian dành cho một trạng thái deep work dành riêng cho wildly important goal của bạn. Quay lại ví dụ của tôi, cái nhìn sâu sắc này có tác động quan trọng đến cách tôi hướng dẫn nghiên cứu học thuật của mình. Tôi đã từng tập trung vào lag measures, chẳng hạn như số bài báo được xuất bản mỗi năm. Tuy nhiên, những biện pháp này không ảnh hưởng đến hành vi hàng ngày của tôi vì không có thứ gì tôi có thể làm trong ngắn hạn mà có thể tạo ra một sự thay đổi đáng kể cho chỉ số dài hạn này. Khi tôi chuyển sang theo dõi số giờ deep work, đột nhiên các biện pháp này trở nên có liên quan đến ngày của tôi: Mỗi giờ thêm deep work ngay lập tức được phản ánh trong kiểm đếm của tôi.

Discipline #3: Keep a Compelling Scoreboard

“People play differently when they’re keeping score”, tác giả 4DX giải thích. Sau đó, họ giải thích rằng khi cố gắng thúc đẩy sự tham gia của một nhóm của bạn vào wildly important goal của tổ chức của bạn, điều quan trọng là họ có nơi công cộng để ghi lại và theo dõi lead measures của họ. Scoreboard này tạo ra cảm giác cạnh tranh giúp họ tập trung vào các biện pháp này, ngay cả khi nhu cầu khác vie cho sự chú ý của họ. Nó cũng cung cấp một nguồn động lực tăng cường. Một khi nhóm thông báo thành công của họ với một lead measure, họ trở nên đầu tư vào việc duy trì hoạt động này.

Trong discipline trước, Tôi lập luận rằng đối với một cá nhân tập trung vào deep work, số giờ làm việc sâu sắc nên là lead measure. Do đó, scoreboard của cá nhân phải là một tạo phẩm vật lý trong không gian làm việc hiển thị số giờ deep work hiện tại của từng cá nhân.

Trong các thử nghiệm ban đầu của tôi với 4DX, Tôi đã giải quyết một giải pháp đơn giản nhưng hiệu quả để triển khai bảng điểm này. Tôi lấy một mẩu thẻ và chia thành hàng, một cho mỗi tuần của học kỳ hiện tại. Sau đó tôi dán nhãn mỗi hàng với các ngày trong tuần và ghi nó vào tường bên cạnh màn hình máy tính của tôi (nơi không thể bỏ qua). Như mỗi tuần tiến triển, Tôi theo dõi số giờ đã dành cho công việc sâu trong tuần đó với một số điểm đánh dấu đơn giản trong hàng tuần đó. Để tối đa hóa động lực được tạo ra bởi bảng điểm này, bất cứ khi nào tôi đạt đến một mốc quan trọng trong một bài báo học thuật (ví dụ: giải quyết bằng chứng quan trọng), Tôi sẽ khoanh tròn dấu kiểm đếm tương ứng với giờ tôi đã hoàn thành kết quả. Việc này có hai mục đích. Đầu tiên, nó cho phép tôi kết nối, ở cấp độ nội tạng, tích lũy giờ làm việc sâu và kết quả hữu hình. Thứ hai, nó đã giúp hiệu chỉnh mong đợi của tôi cho bao nhiêu giờ deep work cần thiết cho mỗi kết quả. Thực tế này (lớn hơn lần đầu tiên tôi giả định) đã giúp tôi ép thêm nhiều giờ hơn vào mỗi tuần.

Discipline #4: Create a Cadence of Accountability

Các tác giả 4DX xây dựng rằng bước cuối cùng để giúp duy trì sự tập trung vào các lead measures là đưa ra một “nhịp điệu của các cuộc họp đều đặn và thường xuyên của bất kỳ đội nào sở hữu một wildly important goal”. Trong các cuộc họp này, các thành viên trong nhóm phải đối đầu với bảng điểm của họ, cam kết các hành động cụ thể để giúp cải thiện điểm số trước cuộc họp tiếp theo, và mô tả những gì đã xảy ra với các cam kết mà họ đã thực hiện trong cuộc họp trước. Họ lưu ý rằng bài đánh giá này có thể được cô đặc chỉ trong vài phút, nhưng phải thường xuyên cảm nhận được hiệu quả của nó. Các tác giả cho rằng discipline này là nơi “execution really happens”.

Đối với một cá nhân tập trung vào thói quen làm việc sâu sắc của riêng mình, có khả năng không có nhóm để gặp, nhưng điều này không miễn trừ bạn khỏi sự cần thiết phải chịu trách nhiệm thường xuyên. Ở nhiều nơi trong cuốn sách này, tôi thảo luận và đề xuất thói quen review hàng tuần trong đó bạn lập kế hoạch cho tuần làm việc phía trước (xem Rule #4). Trong các thử nghiệm của tôi với 4DX, Tôi đã sử dụng weekly review để xem qua bảng điểm của mình để kỷ niệm tuần lễ tốt, giúp hiểu điều gì đã dẫn đến những tuần xấu, và quan trọng nhất, tìm ra cách đảm bảo điểm số tốt cho những ngày sắp tới. Điều này đã khiến tôi điều chỉnh lịch biểu của mình để đáp ứng nhu cầu của lead measure – cho phép deep work hơn đáng kể so với nếu tôi đã tránh những đánh giá đó hoàn toàn.

—————-

4DX framework dựa trên tiền đề cơ bản mà việc thực thi khó khăn hơn là chiến lược hóa. Sau hàng trăm và hàng trăm nghiên cứu điển hình, các nhà phát minh của nó đã quản lý để cô lập một số ngành cơ bản dường như hoạt động đặc biệt tốt trong việc chinh phục khó khăn này. Vì thế, không có gì ngạc nhiên, rằng những ngành học tương tự này có thể có tác động tương tự đến mục đích cá nhân của bạn trong việc nuôi dưỡng một deep work habit.

Để kết luận, hãy quay lại ví dụ gần đây nhất của riêng tôi. Như tôi đã nói trước đó, khi tôi lần đầu tiên chấp nhận 4DX, tôi đã thông qua mục tiêu xuất bản năm bài báo được đánh giá ngang hàng trong năm học 2013-2014. Đây là một mục tiêu đầy tham vọng vì tôi đã xuất bản chỉ bốn bài báo năm trước (một kỳ công tôi rất tự hào về). Xuyên suốt thử nghiệm 4DX này, sự rõ ràng của mục tiêu này, kết hợp với phản hồi đơn giản nhưng không thể tránh khỏi của bảng điểm đo lường chính của tôi, đẩy tôi đến một mức độ sâu mà tôi chưa từng đạt được. Khi nhìn lại, nó không phải là cường độ của thời gian deep work của tôi tăng lên, nhưng thay vào đó là sự đều đặn của họ. Trong khi đó, tôi đã từng tập trung suy nghĩ sâu sắc của mình gần thời hạn gửi bài báo, thói quen 4DX giữ cho tâm trí tôi tập trung suốt cả năm. Khi nó kết thúc, tôi phải thừa nhận, một năm mệt mỏi (nhất là khi cùng lúc đó tôi viết cuốn sách này). Nhưng nó cũng bật ra để tạo ra một sự chứng thực thuyết phục cho 4DX framework: Vào mùa hè năm 2014, Tôi có chín bài báo cáo khoa học được chấp nhận để xuất bản, tăng hơn gấp đôi những gì tôi đã đạt được trong năm trước.

Be Lazy

Trong một bài viết năm 2012 được viết cho một blog New York Times, nhà viết tiểu luận và nhà vẽ tranh biếm họa Tim Kreider đã cung cấp một mô tả tự đáng nhớ: “Tôi không bận. Tôi là người lười biếng nhất mà tôi biết”. Tuy nhiên, sự lo lắng của Kreider về công việc điên cuồng đã được đưa vào thử nghiệm trong những tháng dẫn đến việc viết bài của ông. Dưới đây là mô tả của ông về giai đoạn này: “Tôi đã bắt đầu một cách ngớ ngẩn, bởi vì các nghĩa vụ nghề nghiệp, trở nên bận rộn…mỗi buổi sáng trong hộp của tôi đầy những e-mail yêu cầu tôi làm những việc tôi không muốn làm hoặc trình bày cho tôi những vấn đề mà bây giờ tôi phải giải quyết”

Giải pháp của anh ta? Ông chạy trốn đến những gì ông gọi là “vị trí không được tiết lộ”: một nơi không có TV và không có Internet (đi trực tuyến yêu cầu đi xe đạp đến thư viện địa phương), và nơi anh ta có thể vẫn không đáp ứng với sự tấn công pinprick của các nghĩa vụ nhỏ mà dường như vô hại trong sự cô lập nhưng tổng hợp để chấn thương nghiêm trọng đến thói quen deep work habit của mình. “Tôi đã nhớ về buttercups, stink lỗi và các ngôi sao”, Kreider nói về sự rút lui của anh ta từ hoạt động. “Tôi đọc. Và cuối cùng tôi đã nhận được một số văn bản thực sự được thực hiện lần đầu tiên trong nhiều tháng”.

Điều quan trọng là vì mục đích của chúng ta để nhận ra rằng Kreider không phải là Thoreau. Anh ta đã không rút lui khỏi thế giới bận rộn để nhấn mạnh một phê phán xã hội phức tạp. Di chuyển của ông đến một vị trí không được tiết lộ thay vào đó được thúc đẩy bởi một cái nhìn sâu sắc đáng ngạc nhiên nhưng thực tế: Nó làm cho anh ta tốt hơn trong công việc của mình. Đây là lời giải thích của Kreider:

Sự nhàn rỗi không chỉ là một kỳ nghỉ, một niềm đam mê hoặc một tật xấu; nó là một thứ không thể thiếu đối với não giống như vitamin D là cơ thể, và nếu bị tước đoạt nó, chúng ta phải chịu đựng một sự phiền não về tinh thần khi bị biến dạng như còi xương…nó là, một cách nghịch lý, cần thiết để hoàn thành công việc.

Tất nhiên, khi Kreider nói về việc hoàn thành công việc, anh ta không đề cập đến các shallow tasks. Hầu hết, bạn càng dành nhiều thời gian hơn để đắm mình trong shallow work , càng nhiều công việc được hoàn thành. Tuy nhiên, với tư cách là một nhà văn và nghệ sĩ, Kreider quan tâm đến deep work – những nỗ lực nghiêm túc tạo ra mọi thứ trên thế giới. Ông tin rằng, Những nỗ lực này cần sự hỗ trợ của một tâm trí thường xuyên được giải phóng để nhàn dỗi.

Chiến lược này lập luận rằng bạn nên theo sự dẫn dắt của Kreider bằng cách tiêm quyền tự do thường xuyên và đáng kể từ các mối quan tâm chuyên nghiệp vào ngày của bạn, cung cấp cho bạn sự nhàn rỗi một cách nghịch lý cần thiết để hoàn thành công việc (sâu). Có nhiều cách để đạt được mục tiêu này. Ví dụ, bạn có thể sử dụng cách tiếp cận của Kreider đó là rút lui hoàn toàn khỏi thế giới của shallow tasks bằng cách ẩn nấp tại một “vị trí không được tiết lộ”, nhưng điều này không thực tế đối với hầu hết mọi người. Thay vào đó, tôi muốn đề xuất áp dụng một phương pháp phỏng đoán nhưng vẫn khá mạnh mẽ: Vào cuối ngày làm việc, đóng cửa xem xét các vấn đề công việc của bạn cho đến sáng hôm sau – không kiểm tra e-mail sau bữa tối, không có mental replays của cuộc hội thoại, và không có kế hoạch về cách bạn sẽ xử lý một thách thức sắp tới; tắt công việc suy nghĩ hoàn toàn. Nếu bạn cần thêm thời gian, sau đó mở rộng ngày làm việc của bạn, nhưng một khi bạn shut down, tâm trí của bạn phải được tự do để đụng độ với buttercups, stink bugs, và stars của Kreider.

Trước khi mô tả một số chiến thuật hỗ trợ chiến lược này, tôi muốn lần đầu tiên khám phá lý do tại sao việc shutdown sẽ mang lại lợi nhuận cho khả năng của bạn để tạo ra đầu ra có giá trị. Tất nhiên, chúng ta đã có lời chứng thực cá nhân của Tim Kreider, nhưng nó đáng để dành một khoảng thời gian để hiểu yếu tố khoa học đằng sau giá trị của downtime. Một cuộc kiểm tra kỹ hơn về tài liệu này cho thấy ba giải thích sau đây có thể cho giá trị này.

Reason #1: Downtime Aids Insights

Hãy xem đoạn trích sau đây từ một bài báo năm 2006 xuất hiện trên tạp chí Science:

Các tài liệu khoa học đã nhấn mạnh những lợi ích của việc cân nhắc có ý thức trong việc ra quyết định hàng trăm năm…Câu hỏi được giải quyết ở đây là liệu quan điểm này có được biện minh hay không. Chúng ta giả thuyết rằng nó không phải là.

Ẩn trong tuyên bố nhạt nhẽo này là một tuyên bố táo bạo. Các tác giả của nghiên cứu này, dẫn đầu bởi nhà tâm lý học người Đức tên là Ap Dijksterhuis, đặt ra để chứng minh rằng một số quyết định tốt hơn còn lại cho tâm trí vô ý thức của bạn để gỡ rối. Nói cách khác, để chủ động cố gắng làm việc thông qua các quyết định này sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ hơn việc tải lên các thông tin liên quan và sau đó chuyển sang một thứ khác trong khi để các lớp tiềm thức trong tâm trí bạn suy nghĩ.

Nhóm của Dijksterhuis cô lập hiệu ứng này bằng cách cung cấp cho các đối tượng thông tin cần thiết cho một quyết định phức tạp liên quan đến việc mua xe. Một nửa số đối tượng được yêu cầu suy nghĩ thông qua các thông tin và sau đó đưa ra quyết định tốt nhất. Nửa còn lại bị phân tâm bởi các câu đố dễ dàng sau khi họ đọc thông tin, và sau đó được đưa vào vị trí để đưa ra quyết định mà không cần có thời gian để ý thức một cách có ý thức. Nhóm phân tâm kết thúc với sự thể hiện tốt hơn.

Quan sát từ các thí nghiệm như thế này đã dẫn Dijksterhuis và cộng tác viên của anh ấy giới thiệu lý thuyết suy nghĩ vô ý thức (UTT) – một nỗ lực để hiểu các vai trò khác nhau có ý thức và vô thức trong việc ra quyết định. Ở một cấp độ cao, lý thuyết này đề xuất rằng đối với các quyết định yêu cầu áp dụng các quy tắc nghiêm ngặt, tâm trí ý thức phải được tham gia. Ví dụ, nếu bạn cần tính toán, chỉ tâm trí có ý thức của bạn mới có thể tuân theo các quy tắc số học chính xác cần thiết cho tính chính xác. Mặt khác, đối với các quyết định liên quan đến một lượng lớn thông tin và nhiều mơ hồ, và có lẽ thậm chí xung đột, ràng buộc, tâm trí vô ý thức của bạn cũng rất phù hợp để giải quyết vấn đề. UTT đưa ra giả thuyết rằng điều này là do thực tế rằng các vùng não của bạn có sẵn băng thông thần kinh hơn, cho phép họ di chuyển xung quanh nhiều thông tin hơn và sàng lọc thông qua các giải pháp tiềm năng hơn các trung tâm tư duy có ý thức của bạn. Theo lý thuyết này, tâm trí của bạn giống như một máy tính gia đình mà trên đó bạn có thể chạy các chương trình được viết cẩn thận trả về các câu trả lời đúng cho các vấn đề giới hạn, trong khi tâm trí vô ý thức của bạn giống như các trung tâm dữ liệu rộng lớn của Google, trong đó thuật toán thống kê sàng lọc qua hàng terabyte thông tin phi cấu trúc, trêu chọc các giải pháp hữu ích đáng ngạc nhiên cho các câu hỏi khó.

Ý nghĩa của dòng nghiên cứu này đó là: việc cung cấp thời gian nghỉ ngơi cho não có ý thức của bạn để cho phép tâm trí vô ý thức của bạn thay đổi thông qua các thử thách chuyên nghiệp phức tạp nhất của bạn. Do đó, shutdown habit không nhất thiết là giảm thời gian bạn tham gia vào công việc sản xuất, mà thay vào đó là đa dạng hóa loại công việc bạn triển khai.

Reason #2: Downtime Helps Recharge the Energy Needed to Work Deeply

Một bài báo thường được trích dẫn năm 2008 xuất hiện trên tạp chí Psychological Science mô tả một thí nghiệm đơn giản. Đối tượng được chia thành hai nhóm. Một nhóm được yêu cầu đi dạo trên một con đường rừng trong một vườn ươm gần Ann Arbor, Michigan, khuôn viên nơi nghiên cứu được tiến hành. Nhóm còn lại được gửi đi dạo qua trung tâm nhộn nhịp của thành phố. Cả hai nhóm sau đó được đưa ra một nhiệm vụ lấy nét tập trung được gọi là chữ số lùi. Phát hiện cốt lõi của nghiên cứu này là nhóm thiên nhiên thực hiện tốt hơn đến 20 phần trăm trong công việc. Lợi thế về thiên nhiên vẫn được tổ chức vào tuần tới khi các nhà nghiên cứu mang về các đối tượng tương tự và chuyển vị trí: Đó không phải là những người đã xác định hiệu suất, nhưng có hay không họ có cơ hội chuẩn bị bằng cách đi bộ qua khu rừng.

Nghiên cứu này, hóa ra, là một trong nhiều nghiên cứu xác nhận lý thuyết phục hồi sự chú ý (attention restoration theory – ART), tuyên bố rằng thời gian trong tự nhiên có thể cải thiện khả năng tập trung của bạn. Lý thuyết này, được đề xuất lần đầu tiên vào những năm 1980 bởi các nhà tâm lý học của Đại học Michigan, Rachel Kaplan và Stephen Kaplan (sau đó là đồng tác giả của nghiên cứu năm 2008 được thảo luận ở đây, cùng với Marc Berman và John Jonides), dựa trên khái niệm về sự mệt mỏi của sự chú ý. Để tập trung đòi hỏi những gì ART gọi là directed attention. Tài nguyên này là hữu hạn: Nếu bạn xả nó, bạn sẽ cố gắng tập trung. (Vì mục đích của chúng ta, chúng ta có thể nghĩ nguồn tài nguyên này giống như nguồn dự trữ giới hạn của Baumeister mà chúng ta đã thảo luận trong phần giới thiệu quy tắc này. *) Nghiên cứu năm 2008 cho rằng việc đi bộ trên các đường phố bận rộn đòi hỏi bạn phải sử dụng sự chú ý trực tiếp, chẳng hạn như khi bạn phải điều hướng các nhiệm vụ phức tạp như tìm ra khi nào băng qua đường để không chạy qua, hoặc khi cơ động xung quanh nhóm khách du lịch chậm chạp chặn vỉa hè. Chỉ sau năm mươi phút của điều hướng tập trung này, kho chứa của đối tượng phải điều hướng sự chú ý là thấp.

Ngược lại, việc đi bộ tự nhiên sẽ cho bạn thấy những gì tác giả chính Marc Berman gọi là “các tác nhân kích thích vốn có”, sử dụng hoàng hôn làm ví dụ. Những kích thích “gọi sự chú ý khiêm tốn, cho phép các cơ chế chú ý tập trung một cơ hội để bổ sung”. Nói cách khác, khi đi bộ tự nhiên, bạn được tự do không phải hướng sự chú ý của bạn, vì có rất ít thách thức để điều hướng (như khi đi bộ tại những đường phố đông đúc), và trải nghiệm đủ những kích thích thú vị để giữ cho tâm trí của bạn đủ để tránh sự cần thiết phải chủ động hướng sự chú ý của bạn. Trạng thái này cho phép nguồn lực điều hướng sự chú ý của bạn thời gian để làm cho đầy lại. Sau năm mươi phút bổ sung như vậy, các đối tượng thích thú với sự tập trung của họ.

(Tất nhiên, bạn có thể cho rằng có lẽ đang ở bên ngoài ngắm mặt trời lặn đặt mọi người vào một tâm trạng tốt, và có tâm trạng tốt là những gì thực sự giúp thực hiện các tác vụ này. Nhưng theo một cái nhìn tàn bạo, các nhà nghiên cứu đã rút ra giả thuyết đó bằng cách lặp lại thí nghiệm trong mùa đông Ann Arbor khắc nghiệt. Đi bộ bên ngoài trong điều kiện lạnh tàn bạo đã không đưa các đối tượng trong một tâm trạng tốt, nhưng họ vẫn kết thúc tốt hơn trong các nhiệm vụ yêu cầu tập trung).

Điều quan trọng đối với mục đích của chúng ta đó là quan sát thấy rằng các tác động của ART mở rộng vượt ra ngoài lợi ích của tự nhiên. Cơ chế cốt lõi của lý thuyết này đó là ý tưởng cho rằng bạn có thể khôi phục khả năng hướng sự chú ý của mình nếu bạn dành thời gian cho hoạt động nghỉ ngơi. Đi bộ trong tự nhiên cung cấp một thời gian nghỉ ngơi tinh thần như vậy nhưng cũng vậy, có thể có bất kỳ hoạt động thư giãn nào miễn là chúng cung cấp tương tự “các tác nhân kích thích vốn có” và tự do từ sự tập trung trực tiếp. Trò chuyện ngẫu nhiên với bạn bè, nghe nhạc trong khi chuẩn bị bữa tối, chơi game với con bạn, chạy bộ – các loại hoạt động sẽ lấp đầy thời gian của bạn vào buổi tối nếu bạn thực hiện shutdown – đóng vai trò khôi phục sự chú ý giống như đi bộ trong tự nhiên.

Mặt khác, nếu bạn tiếp tục làm gián đoạn buổi tối bằng việc kiểm tra và trả lời e-mail, hoặc dành một vài giờ sau bữa tối để bắt kịp deadline, bạn đang cướp đi các trung tâm directed attention của bạn về phần còn lại không bị gián đoạn mà họ cần để phục hồi. Ngay cả khi những dấu gạch ngang công việc này chỉ tiêu tốn một lượng thời gian nhỏ, chúng vẫn ngăn cản bạn đạt đến mức độ thư giãn sâu hơn trong đó sự phục hồi có thể xảy ra. Chỉ có sự tự tin rằng bạn đã hoàn thành công việc cho đến ngày hôm sau có thể thuyết phục bộ não của bạn xuống cấp độ mà nó có thể bắt đầu recharge cho ngày hôm sau để theo dõi. Nói theo cách khác, cố gắng ép thêm một chút công việc vào buổi tối của bạn có thể làm giảm hiệu quả của bạn vào ngày hôm sau đủ để bạn kết thúc việc làm ít hơn nếu bạn thay vì kính trọng việc shutdown.

Reason #3: The Work That Evening Downtime Replaces Is Usually Not That Important

Đối số cuối cùng để duy trì điểm cuối rõ ràng cho ngày làm việc của bạn yêu cầu chúng ta trả lại một thời gian ngắn cho Anders Ericsson, người phát minh ra lý thuyết deliberate practice. Như bạn có thể nhớ lại từ Phần 1, deliberate practice là hệ thống kéo dài khả năng của bạn cho một kỹ năng nhất định. Đây là hoạt động cần thiết để cải thiện điều gì đó. Như tôi đã tranh luận, deep work và deliberate practice có sự trùng lặp đáng kể. Vì mục đích của chúng ta ở đây, chúng ta có thể sử dụng deliberate practice như một mục đích chung cho các nỗ lực đòi hỏi nhận thức.

Trong bài báo năm 1993 của Ericsson về chủ đề, có tiêu đề “Vai trò của Deliberate Practice in the Acquisition của Expert Performance”, ông dành một phần để xem lại những gì các tài liệu nghiên cứu tiết lộ về khả năng của một cá nhân đối với công việc đòi hỏi nhận thức. Ericsson lưu ý rằng đối với người mới làm quen, một nơi nào đó khoảng một giờ một ngày tập trung dữ dội dường như là một giới hạn, trong khi đối với các chuyên gia, con số này có thể mở rộng đến bốn giờ – nhưng hiếm khi hơn.

Ví dụ, một trong những nghiên cứu được trích dẫn danh mục các thói quen thực hành của một nhóm người chơi violon ưu tú được đào tạo tại Universität der Künste tại Berlin. Nghiên cứu này tìm thấy những người chơi ưu tú dành trung bình khoảng ba tiếng rưỡi mỗi ngày trong trạng thái cố ý thực hành, thường được chia thành hai giai đoạn riêng biệt. Những người chơi ít thành tích hơn đã dành ít thời gian hơn trong trạng thái chiều sâu.

Ý nghĩa của những kết quả này là khả năng của bạn cho công việc sâu trong một ngày nhất định bị giới hạn. Nếu bạn cẩn thận về lịch biểu của mình (ví dụ, sử dụng loại chiến lược năng suất được mô tả trong Rule #4), bạn nên đạt năng lực deep work hàng ngày trong ngày làm việc.  Theo đó, do đó vào buổi tối, bạn đã vượt quá ngưỡng mà bạn có thể tiếp tục làm việc hiệu quả sâu sắc. Do đó, bất kỳ công việc nào bạn làm phù hợp vào ban đêm sẽ không phải là loại hoạt động có giá trị cao thực sự thúc đẩy sự nghiệp của bạn; thay vào đó những nỗ lực của bạn sẽ bị hạn chế trong các shallow tasks có giá trị thấp (thực hiện chậm, tốc độ năng lượng thấp). Nói cách khác, bằng cách hoãn công việc buổi tối, bạn không bỏ lỡ nhiều tầm quan trọng.

————–

Ba lý do vừa được mô tả hỗ trợ chiến lược chung của việc duy trì điểm cuối nghiêm ngặt cho ngày làm việc của bạn. Hãy kết thúc bằng cách điền vào một số chi tiết liên quan đến việc triển khai.

Để thành công với chiến lược này, trước tiên bạn phải chấp nhận cam kết rằng khi ngày làm việc của bạn shuts down, bạn không thể cho phép sự xâm nhập của các mối quan tâm chuyên môn vào lĩnh vực bạn chú ý cho dù nhỏ nhất. Chủ yếu, điều này bao gồm: kiểm tra e-mail, lướt các website liên quan đến công việc. Trong cả hai trường hợp, ngay cả một sự xâm nhập rất ngắn của công việc có thể tạo ra một dòng gia cố sự phân tâm mà nó sẽ cản trở các lợi thế của việc shutdowns được mô tả trước đó trong một thời gian dài để làm theo (ví dụ, hầu hết mọi người đều quen thuộc với trải nghiệm liếc nhìn vào một e-mail đáng báo động vào một buổi sáng thứ bảy và sau đó có tác động của nó ám ảnh suy nghĩ của bạn cho phần còn lại của những ngày cuối tuần).

Một cam kết quan trọng khác để thành công với chiến lược này là để hỗ trợ cam kết của bạn để shutting down bằng một shutdown ritual nghiêm ngặt mà bạn sử dụng vào cuối ngày làm việc để tối đa hóa xác suất bạn thành công. Chi tiết hơn, ritual này nên đảm bảo rằng mọi công việc, mục tiêu hoặc dự án chưa hoàn thành đã được xem xét và cho mỗi điều đso bạn xác nhận rằng (1) bạn có một kế hoạch mà bạn tin tưởng để hoàn thành, hoặc (2) nó được chụp ở một nơi mà nó sẽ được xem xét lại khi đúng thời điểm. Quá trình này phải là một thuật toán: một loạt các bước bạn luôn tiến hành, lần lượt từng bước một. Khi bạn đã hoàn tất, có cụm từ được đặt mà bạn nói cho biết hoàn thành (ví dụ khi kết thúc ritual của tôi, tôi nói “Shutdown complete”). Bước cuối cùng này nghe có vẻ cheesy, nhưng nó cung cấp một gợi ý đơn giản cho tâm trí của bạn là đây là thời điểm an toàn để giải phóng những suy nghĩ liên quan đến công việc cho phần còn lại của ngày.

Để làm cho đề xuất này cụ thể hơn, hãy để tôi đưa bạn đi qua các bước trong shutdown ritual của riêng tôi (mà tôi đã phát triển nó lần đầu tiên vào khoảng thời gian tôi viết luận án tiến sĩ của mình, và kể từ đó tôi đã triển khai nó ở dạng này hay dạng khác). Điều đầu tiên tôi làm là xem qua hộp thư đến trong e-mail của tôi để đảm bảo rằng không có gì yêu cầu phản hồi khẩn cấp trước khi ngày làm việc kết thúc. Điều tiếp theo tôi làm là chuyển bất kỳ nhiệm vụ mới nào trong tâm trí của mình hoặc đã được viết nguệch ngoạc xuống trước đó trong ngày vào danh sách nhiệm vụ chính thức của tôi. (Tôi sử dụng Google Docs để lưu danh sách công việc của mình, vì tôi thích khả năng truy cập chúng từ bất kỳ máy tính nào – nhưng công nghệ ở đây không thực sự có liên quan). Khi tôi mở danh sách công việc này, tôi nhanh chóng lướt qua mọi công việc trong mọi danh sách, và sau đó nhìn vào vài ngày tiếp theo trên lịch của tôi. Hai hành động này đảm bảo rằng không có gì khẩn cấp mà tôi quên hoặc bất kỳ thời hạn hoặc cuộc hẹn quan trọng nào lẻn vào tôi. Vào thời điểm này, tôi đã xem xét mọi thứ trên đĩa chuyên nghiệp của tôi. Để kết thúc ritual, Tôi sử dụng thông tin này để lập kế hoạch sơ bộ cho ngày hôm sau. Khi kế hoạch được tạo, tôi nói, “Shutdown complete”, và những suy nghĩ của tôi được kết thúc vào thời điểm này.

Khái niệm về một shutdown ritual lúc đầu thực hiện có vẻ cực nhọc, nhưng có một lý do chính đáng cho nó: hiệu ứng Zeigarnik. Hiệu ứng này, được đặt tên cho tác phẩm thử nghiệm của nhà tâm lý học đầu thế kỷ 20 Bluma Zeigarnik, mô tả khả năng của các nhiệm vụ chưa hoàn thành thống trị sự chú ý của chúng ta. Nó cho chúng ta biết rằng nếu bạn chỉ dừng lại bất cứ điều gì bạn đang làm lúc năm giờ chiều và khai báo, “Tôi đã làm xong công việc cho đến ngày mai”, bạn sẽ có khả năng đấu tranh để giữ cho tâm trí của bạn rõ ràng về các vấn đề chuyên môn, như nhiều nghĩa vụ còn lại chưa được giải quyết trong tâm trí bạn, như trong thí nghiệm của Bluma Zeigarnik, bạn sẽ phải tiếp tục chiến đấu cho sự chú ý của bạn trong suốt buổi tối (một trận chiến mà họ thường thắng).

Lúc đầu, thử thách này có vẻ không thể giải quyết được. Như bất kỳ công nhân tri thức bận rộn nào cũng có thể chứng thực, luôn có các tác vụ còn lại chưa hoàn thành. Ý tưởng rằng bạn có thể đạt đến một điểm mà tất cả các công việc của bạn được xử lý là một ảo tưởng. May mắn thay, chúng ta không cần phải hoàn thành một nhiệm vụ để loại bỏ suy nghĩ đó ra khỏi bộ não của mình. Cưỡi đến giải cứu của chúng ta trong vấn đề này là một người bạn của chúng ta trong quy tắc trước đó, nhà tâm lý học Roy Baumeister người đã viết một bài báo cáo khoa học với E.J. Masicampo tinh nghịch có tiêu đề “Consider It Done!” Trong nghiên cứu này, hai nhà nghiên cứu bắt đầu bằng cách tái tạo hiệu ứng Zeigarnik trong các đối tượng của họ (trong trường hợp này, các nhà nghiên cứu đã giao một nhiệm vụ và sau đó thiết kế ra một sự gián đoạn tàn nhẫn), nhưng sau đó nhận thấy rằng họ có thể giảm đáng kể tác động của hiệu ứng bằng cách hỏi các đối tượng, ngay sau khi bị gián đoạn, để lập kế hoạch cho cách sau này họ sẽ sử dụng để hoàn thành công việc mà chưa hoàn thành. Để trích dẫn bài báo: “Cam kết với một kế hoạch cụ thể cho một mục tiêu có thể không chỉ tạo điều kiện đạt được mục tiêu mà còn có thể giải phóng tài nguyên nhận thức cho các mục đích khác”.

Shutdown ritual đã mô tả trước đó thúc đẩy chiến thuật này để chiến đấu với hiệu ứng Zeigarnik. Mặc dù không bắt buộc bạn phải xác định rõ ràng kế hoạch cho mọi tác vụ trong danh sách công việc của bạn (một yêu cầu nặng nề), nó buộc bạn phải nắm bắt mọi công việc trong một danh sách chung, và sau đó xem lại các công việc này trước khi lập kế hoạch cho ngày tiếp theo. Ritual này đảm bảo rằng không có nhiệm vụ nào bị lãng quên: Mỗi mục sẽ được xem xét hàng ngày và giải quyết khi thời gian phù hợp. Nói cách khác, tâm trí của bạn được giải phóng khỏi các công việc của mình để theo dõi các nghĩa vụ này tại mọi thời điểm khác – shutdown ritual của bạn đã đảm nhận trách nhiệm đó.

Nhiều thập kỷ làm việc từ nhiều lĩnh vực khác nhau trong ngành tâm lý học tất cả đều hướng đến kết luận rằng để cho bộ não của bạn nghỉ ngơi có định kỳ sẽ cải thiện chất lượng deep work của bạn. Khi bạn làm việc, hãy làm việc chăm chỉ. Khi bạn hoàn tất, hãy hoàn tất. Thời gian phản hồi email trung bình của bạn có thể bị một số, nhưng bạn sẽ bù đắp cho điều này với khối lượng tuyệt đối của công việc thực sự quan trọng được tạo ra trong ngày nhờ khả năng làm mới của bạn để lặn sâu hơn những đồng nghiệp kiệt sức của bạn.

Leave a Comment