Deep Work is Rare

Ba xu hướng

Open Office

Vào năm 2012, Facebook công bố kế hoạch cho một trụ sở mới được thiết kế bởi Frank Gehry. Tại trung tâm của tòa nhà mới này là những gì CEO Mark Zuckerberg gọi là “kế hoạch sàn mở lớn nhất thế giới”: Hơn ba nghìn nhân viên sẽ làm việc trên đồ nội thất di động trải rộng trên diện tích mười mẫu Anh. Tất nhiên, Facebook không phải là chỉ nặng Silicon Valley để nắm lấy khái niệm văn phòng mở. Khi Jack Dorsey, mà chúng ta đã gặp ở cuối chương trước, mua tòa nhà cũ của San Francisco Chronicle để xây dựng ngôi nhà mới cho Square, ông đã định cấu hình không gian để các nhà phát triển của mình làm việc trong các không gian chung trên bàn làm việc dài. “Chúng tôi khuyến khích mọi người ở lại các không gian mở vì chúng tôi tin vào sự tình cờ – và những người đi cùng nhau dạy những điều mới”, Dorsey giải thích.

Instant Messaging

Một xu hướng kinh doanh lớn khác trong những năm gần đây là sự gia tăng của instant messaging. Ghi chú từ bài viết của Times rằng công nghệ này không còn là “vùng đất của lứa tuổi teen” và hiện đang giúp các công ty hưởng lợi từ “cải thiện năng suất mới và cải tiến trong thời gian phản hồi của khách hàng”. Quản lý sản phẩm cấp cao tại IBM tự hào: “Chúng tôi gửi 2,5 triệu IM. trong phạm vi I.B.M mỗi ngày”.

Một trong những người tham gia thành công gần đây vào không gian IM kinh doanh là Hall, một start-up tại Silicon Valley giúp nhân viên vượt ra ngoài trò chuyện và tham gia vào “cộng tác trong thời gian thực”. Một nhà phát triển ở San Francisco mà tôi biết được mô tả với tôi những gì nó giống như làm việc trong một công ty sử dụng Hall. Anh ấy giải thích, những nhân viên “hiệu quả nhất” thiết lập trình chỉnh sửa văn bản để cảnh báo trên màn hình của họ khi nhận được câu hỏi hoặc nhận xét mới được đăng lên tài khoản Hall của công ty. Sau đó họ có thể, với một chuỗi các tổ hợp phím thực hành, nhảy qua Hall, gõ vào đó suy nghĩ của họ, và sau đó nhảy trở lại mã hóa của họ chỉ với một nút pause. Bạn tôi có vẻ ấn tượng khi mô tả tốc độ của họ.

Social Media

Xu hướng thứ ba là sự thúc đẩy cho các nhà sản xuất nội dung thuộc mọi loại để duy trì sự hiện diện của truyền thông xã hội. Tờ New York Times, một pháo đài của các giá trị phương tiện truyền thông thế giới cũ, bây giờ khuyến khích nhân viên của mình tweet – một gợi ý được thực hiện bởi hơn 800 writers, editors và photographers cho các bài báo hiện đang duy trì tài khoản Twitter. Đây không phải là hành vi ngoại lệ, thay vào đó là bình thường mới. Khi tiểu thuyết gia Jonathan Franzen viết một tác phẩm cho Guardian gọi Twitter là một “coercive development” trong thế giới văn học, anh ấy bị nhạo báng khi mất liên lạc. Tạp chí trực tuyến Slate đã gọi là khiếu nại của Franzen là “lonely war on the Internet” và tiểu thuyết gia Jennifer Weiner đã viết một câu trả lời tại New Republic mà ở đó cô cho rằng, “Franzen là một thể loại của một người, một giọng nói cô độc phát hành các sắc lệnh tu sĩ cũ chỉ có thể áp dụng cho chính mình”. Các hashtag mỉa mai #JonathanFranzenhates nhanh chóng trở thành mốt nhất thời.

Tôi đề cập đến ba xu hướng kinh doanh này vì chúng làm nổi bật một nghịch lý. Trong chương trước, Tôi lập luận rằng deep work có giá trị hơn bao giờ hết trong nền kinh tế chuyển dịch của chúng ta. Tuy nhiên, nếu điều này đúng, bạn sẽ mong đợi để nhìn thấy kỹ năng này được thúc đẩy không chỉ bởi các cá nhân tham vọng mà còn bởi các tổ chức với hy vọng tận dụng tối đa nhân viên của họ. Như các ví dụ được cung cấp nhấn mạnh, điều này không xảy ra. Như chúng ta vừa gặp, nhiều ý tưởng khác đang được ưu tiên quan trọng hơn là làm việc sâu trong thế giới kinh doanh, bao gồm, serendipitous collaboration, rapid communication, và sự hiện diện tích cực trên truyền thông xã hội.

Đủ tệ để nhiều xu hướng được ưu tiên trước deep work, nhưng để thêm xúc phạm đến chấn thương, nhiều xu hướng này chủ động làm giảm khả năng đi sâu của một người. Ví dụ, Open offices, có thể tạo ra nhiều cơ hội hơn để cộng tác hơn, nhưng chúng làm như vậy với chi phí “phân tâm lớn”, để trích dẫn kết quả của các thí nghiệm được thực hiện bởi British TV có tiêu đề đặc biết The Secret Life of Office Buildings. “Nếu bạn chỉ tham gia vào một số công việc và điện thoại sẽ tắt trong nền, nó làm hỏng những gì bạn đang tập trung vào”, được một nhà thần kinh học cho biết, người đã thực hiện các thí nghiệm cho show truyền hình này. “Mặc dù bạn không nhận thức được vào thời điểm đó, bộ não phản ứng với sự xao lãng.”

Các vấn đề tương tự áp dụng cho sự gia tăng của real-time messaging. Theo lý thuyết, E-mail inboxes có thể làm bạn mất tập trung khi bạn chọn mở chúng, trong khi các hệ thống instant messenger có nghĩa là luôn hoạt động – làm phóng đại tác động của gián đoạn. Gloria Mark, một giáo sư tin học tại University of California, Irvine, là một chuyên gia về khoa học phân mảnh sự chú ý. Trong một nghiên cứu được trích dẫn kỹ lưỡng, ngay cả khi ngắn, trì hoãn tổng thời gian cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ bằng một phần đáng kể. “Điều này đã được báo cáo bởi các đối tượng như là rất bất lợi”, cô tóm tắt với cách nói dưới dạng học thuật điển hình.

Buộc các nhà sản xuất nội dung lên mạng xã hội cũng có tác động tiêu cực đến khả năng đi sâu. Ví dụ, Nhà báo nghiêm túc cần tập trung vào làm báo chí nghiêm túc – lặn vào các nguồn phức tạp, kéo ra các sợi liên kết, tạo ra văn xuôi thuyết phục – để yêu cầu họ làm gián đoạn deep thinking này trong suốt cả ngày để tham gia vào việc quay trở lại và trêu chọc trực tuyến có vẻ không liên quan ở mức tốt nhất, và làm mất tập trung. Nhà văn George Packer, nhân viên được kính trọng ở tờ New Yorker đã nắm bắt được nỗi sợ hãi này trong một bài luận về lý do tại sao anh ấy không tweet: “Twitter là vết nứt cho người nghiện truyền thông. Nó làm tôi sợ, không phải vì tôi tốt hơn về mặt đạo đức, nhưng bởi vì tôi không nghĩ rằng tôi có thể xử lý nó. Tôi sợ rằng tôi sẽ kết thúc bằng việc để con trai tôi đói”. Đáng kể, khi anh viết bài luận đó, Packer đang bận viết cuốn sách của mình có tên The Unwinding, xuất hiện ngay sau đó và nhanh chóng giành được National Book Award – mặc dù (hoặc, có lẽ, được hỗ trợ bởi) thiếu phương tiện truyền thông xã hội của mình.

Tóm lại, xu hướng lớn trong kinh doanh ngày nay chủ động làm giảm khả năng thực hiện deep work của mọi người, mặc dù những lợi ích được hứa hẹn bởi những xu hướng này (ví dụ increased serendipity, faster responses to requests, và tiếp xúc nhiều hơn) được cho là không đáng kể so với những lợi ích mang lại từ dòng chảy cam kết đến deep work (ví dụ khả năng học hỏi những điều khó khăn nhanh chóng và sản xuất ở cấp độ ưu tú). Mục đích của chương này là giải thích nghịch lý này. Tôi sẽ tranh luận về sự hiếm có của deep work, không phải do một số điểm yếu cơ bản của thói quen. Khi chúng ta xem xét kỹ hơn lý do tại sao chúng ta nắm lấy sự phân tâm ở nơi làm việc, chúng ta sẽ thấy những lý do tự tiện hơn chúng ta có thể mong đợi – dựa trên suy nghĩ sai lầm kết hợp với sự mơ hồ và sự nhầm lẫn thường xác định công việc tri thức. Mục tiêu của tôi là thuyết phục bạn rằng mặc dù hiện tại của chúng ta về sự mất tập trung là một hiện tượng thực sự, nó được xây dựng trên nền tảng không ổn định và có thể dễ dàng bị loại bỏ khi bạn quyết định tu luyện deep work ethic.

The Metric Black Hole

Vào mùa thu năm 2012, Tom Cochran, giám đốc công nghệ của Atlantic Media, trở nên lo lắng về thời gian anh ta dành cho e-mail. Vì vậy, giống như bất kỳ techie tốt nào khác, anh quyết định định lượng sự bất ổn này. Quan sát hành vi của chính mình, anh ta đo được rằng trong một tuần, anh ta nhận được 511 tin nhắn e-mail và gửi 284. Điều này có nghĩa là trung bình khoảng 160 e-mail mỗi ngày trong một tuần làm việc năm ngày. Tính toán thêm, Cochran lưu ý rằng ngay cả khi anh ta chỉ tốn trung bình ba mươi giây cho mỗi tin nhắn, điều này vẫn tăng lên gần một giờ rưỡi mỗi ngày dành riêng cho việc di chuyển thông tin xung quanh giống như một bộ định tuyến mạng của con người. Điều này dường như đã dành nhiều thời gian cho một thứ gì đó không phải là một phần chính trong mô tả công việc của anh ấy.

Như Cochran nhớ lại trong một bài đăng trên blog, ông đã viết về thử nghiệm của mình cho Harvard Business Review, những số liệu thống kê đơn giản này khiến anh ta suy nghĩ về phần còn lại của công ty mình. Nhân viên của Atlantic Media mất bao nhiêu thời gian để di chuyển xung quanh thông tin thay vì tập trung vào các nhiệm vụ chuyên biệt mà họ được thuê để thực hiện? Quyết tâm trả lời câu hỏi này, Cochran thu thập số liệu thống kê của toàn công ty về e-mail được gửi mỗi ngày và số lượng từ trung bình trên mỗi e-mail. Sau đó, ông kết hợp những con số này với tốc độ gõ máy , tốc độ đọc, và mức lương trung bình của một nhân viên. Kết quả: Ông phát hiện ra rằng Atlantic Media đã chi tiêu hơn một triệu đô la một năm để trả tiền cho mọi người để xử lý e-mail, với mỗi tin nhắn được gửi hoặc nhận được khai thác công ty cho khoảng chín mươi lăm xu chi phí lao động. “Một Phương thức giao tiếp ‘miễn phí và không ma sát'”, Cochran tổng kết, “có chi phí mềm tương đương với việc mua một công ty nhỏ như Learjet.”

Thí nghiệm của Tom Cochran mang lại một kết quả thú vị về chi phí bằng chữ của một hành vi dường như vô hại. Nhưng tầm quan trọng thực sự của câu chuyện này chính là bản thân thí nghiệm, và đặc biệt, sự phức tạp của nó. Hóa ra rất khó để trả lời một câu hỏi đơn giản như: Tác động của thói quen e-mail hiện tại của chúng ta ở dòng dưới cùng là gì? Cochran phải tiến hành một cuộc khảo sát trên toàn công ty và thu thập số liệu thống kê từ cơ sở hạ tầng IT. Anh cũng phải thu thập dữ liệu về lương và thông tin về tốc độ gõ và tốc độ đọc, và chạy toàn bộ những dữ liệu trên thông qua một mô hình thống kê để xuất ra kết quả cuối cùng của mình. Và thậm chí sau đó, kết quả là có thể diệt được, vì nó không thể tách ra, ví dụ, bao nhiêu giá trị được sản xuất bởi điều này thường xuyên, đắt tiền sử dụng e-mail để bù đắp một số chi phí của nó.

Ví dụ này tổng quát về hầu hết các hành vi có khả năng cản trở hoặc cải thiện deep work. Mặc dù xét về mặt  trừu tượng chúng ta chấp nhận sự phân tâm đó có chi phí và chiều sâu có giá trị, những tác động này, như Tom Cochran đã khám phá, khó đo lường. Đây không phải là đặc điểm duy nhất đối với các thói quen liên quan đến phân tâm và chiều sâu: Nói chung, như công việc kiến ​​thức làm cho nhu cầu phức tạp hơn của lực lượng lao động, nó trở nên khó đo lường giá trị của những nỗ lực của một cá nhân. Nhà kinh tế học người Pháp Thomas Piketty đã nêu rõ điểm này trong nghiên cứu của ông về sự tăng trưởng cực đoan của tiền lương điều hành. Giả định cho phép thúc đẩy lập luận của ông là “thật khó để đo lường các đóng góp cá nhân một cách khách quan đối với đầu ra của doanh nghiệp”. Trong trường hợp không có các biện pháp như vậy, kết quả không hợp lý, chẳng hạn như tiền lương điều hành theo tỷ lệ so với năng suất biên của điều hành, có thể xảy ra. Mặc dù một số chi tiết về lý thuyết của Piketty gây tranh cãi, giả định cơ bản cho rằng ngày càng khó để đo lường sự đóng góp của cá nhân thường được xem xét, để trích dẫn một trong những nhà phê bình của mình, “chắc chắn là đúng”.

Do đó, Chúng ta không nên, mong đợi tác động từ đáy của hành vi phá hủy chiều sâu có thể dễ dàng phát hiện. Như Tom Cochran đã khám phá, các chỉ số này rơi vào vùng mờ đục để có thể đo lường dễ dàng – một vùng tôi gọi là metric black hole. Tất nhiên, chỉ vì khó đo lường các chỉ số liên quan đến deep work không tự động suy ra kết luận rằng các doanh nghiệp sẽ loại bỏ nó. Chúng ta có nhiều ví dụ về các hành vi khó đo lường tác động chính của họ nhưng điều đó vẫn phát triển mạnh trong nền văn hóa doanh nghiệp của chúng ta; ví dụ, suy nghĩ về ba xu hướng đã mở đầu chương này, hoặc mức lương điều hành vượt trội khiến Thomas Piketty bối rối. Nhưng không có số liệu rõ ràng để hỗ trợ nó, bất kỳ hành vi kinh doanh nào cũng dễ bị tổn thương bởi những thay đổi không ổn định và lực lượng chuyển dịch, và trong công việc sâu thẳm này, deep work đặc biệt kém.

Thực tế của lỗ đen số liệu này là bối cảnh cho các đối số theo sau trong chương này. Trong các phần sắp tới này, Tôi sẽ mô tả nhiều bộ óc và thành kiến ​​khác nhau đã đẩy doanh nghiệp ra khỏi deep work và hướng tới những lựa chọn thay thế mất tập trung hơn. Không có hành vi nào trong số những hành vi này sẽ tồn tại lâu nếu rõ ràng là chúng đã làm tổn hại đến tuyến dưới cùng, nhưng lỗ đen số liệu ngăn cản sự rõ ràng này và cho phép sự dịch chuyển hướng tới sự phân tâm mà chúng ta ngày càng gặp phải trong thế giới chuyên nghiệp.

The Principle of Least Resistance

Khi nói đến những hành vi mất tập trung ở nơi làm việc, chúng ta phải đưa ra một vị thế thống trị cho văn hóa kết nối hiện nay, nơi người ta dự kiến ​​sẽ đọc và trả lời e-mail (và truyền thông liên quan) nhanh chóng. Giáo sư Leslie Perlow của Harvard Business School đang trong nghiên cứu về chủ đề này thấy rằng các chuyên gia mà cô khảo sát đã dành khoảng 20 đến 25 giờ một tuần bên ngoài văn phòng giám sát e-mail – và họ tin rằng điều quan trọng là phải trả lời bất kỳ e-mail nào (nội bộ hoặc bên ngoài) trong vòng một giờ sau khi đến.

Bạn có thể tranh luận — như nhiều người – rằng hành vi này là cần thiết trong nhiều doanh nghiệp có nhịp độ nhanh. Nhưng đây là nơi mọi thứ trở nên thú vị: Perlow đã kiểm tra xác nhận quyền sở hữu này. Chi tiết hơn, cô thuyết phục các giám đốc điều hành tại Boston Consulting Group, một công ty tư vấn quản lý có áp lực cao với văn hóa kết nối thuần túy, để cho cô ấy fiddle với thói quen làm việc của một trong các đội của họ. Cô muốn thử một câu hỏi đơn giản: Việc có được sự kết nối liên tục có thực sự giúp ích công việc của bạn không? Làm như vậy, cô ấy đã làm điều gì đó có vẻ cực đoan: Cô buộc mỗi thành viên của nhóm phải mất hoàn toàn một ngày làm việc trong tuần – không có kết nối với bất kỳ ai trong hoặc ngoài công ty

“Lúc đầu, nhóm đã chống lại thử nghiệm”, cô nhớ lại về một trong những thử nghiệm. “Các đối tác phụ trách, người đã rất ủng hộ ý tưởng cơ bản, đột nhiên lo lắng về việc phải nói với khách hàng rằng mỗi thành viên trong nhóm của cô ấy sẽ nghỉ một ngày một tuần”. Các chuyên gia tư vấn đều nhút nhát và lo lắng rằng họ “đặt sự nghiệp của họ vào tình trạng nguy hiểm”. Nhưng nhóm nghiên cứu đã không mất khách hàng của họ và các thành viên của nó không mất việc làm. Thay vào đó, các chuyên gia tư vấn tìm thấy nhiều thú vị hơn trong công việc của họ, giao tiếp tốt hơn với nhau, học được nhiều hơn (như chúng ta có thể đã dự đoán, cho kết nối giữa chiều sâu và phát triển kỹ năng được nêu bật trong chương trước), và có lẽ quan trọng nhất, “một sản phẩm tốt hơn được giao cho khách hàng”.

Điều này thúc đẩy một câu hỏi thú vị: Tại sao nhiều người theo sự dẫn dắt của Boston Consulting Group và nuôi dưỡng một nền văn hóa kết nối mặc dù nó có khả năng, như chúng ta tìm thấy trong nghiên cứu của Perlow thì điều đó lại làm tổn hại đến sức khỏe và năng suất của nhân viên, và có lẽ không giúp ích cho the bottom line? Tôi nghĩ rằng câu trả lời có thể được tìm thấy trong thực tế sau đây của hành vi nơi làm việc.

The Principle of Least Resistance: Trong cài đặt doanh nghiệp, mà không có phản hồi rõ ràng về tác động của các hành vi khác nhau đến the bottom line, chúng ta sẽ có xu hướng hướng tới các hành vi dễ dàng nhất trong thời điểm đó.

Để quay lại câu hỏi của chúng ta về lý do tại sao nền văn hóa của kết nối vẫn tồn tại, câu trả lời là, theo nguyên tắc của chúng ta, bởi vì nó dễ hơn. Có ít nhất hai lý do chính tại sao điều này là đúng. Mối quan tâm đầu tiên đáp ứng nhu cầu của bạn. Nếu bạn làm việc trong một môi trường nơi bạn có thể nhận được câu trả lời cho một câu hỏi hoặc một phần thông tin cụ thể ngay lập tức khi có nhu cầu điều này làm cho cuộc sống của bạn dễ dàng hơn – ít nhất là như vậy, vào khoảnh khắc đó. Nếu bạn không thể dựa vào thời gian phản hồi nhanh này, bạn sẽ phải thực hiện thêm kế hoạch trước cho công việc của mình, được tổ chức hơn, và chuẩn bị để dành mọi thứ sang một bên trong một thời gian và chuyển sự chú ý của bạn sang nơi khác trong khi chờ đợi những gì bạn yêu cầu. Tất cả điều này sẽ làm cho ngày này sang ngày khác của cuộc sống làm việc của bạn khó khăn hơn (ngay cả khi nó tạo ra sự hài lòng hơn và kết quả tốt hơn trong dài hạn). Sự nổi lên của instant messaging chuyên nghiệp, đã đề cập trước đó trong chương này, có thể được nhìn thấy khi tâm trí này được đẩy về phía cực đoan. Nếu nhận được thư trả lời qua email trong vòng một giờ làm cho ngày của bạn dễ dàng hơn, sau đó nhận được câu trả lời qua tin nhắn tức thời sau một phút sẽ cải thiện mức tăng này theo thứ tự độ lớn.

Lý do thứ hai mà một nền văn hóa kết nối làm cho cuộc sống trở nên dễ dàng hơn là nó tạo ra một môi trường mà nó trở nên chấp nhận được để chạy ngày của bạn ra khỏi hộp thư đến của bạn – trả lời bài viết mới nhất với alacrity trong khi những người khác đứng đằng sau nó, tất cả trong khi cảm thấy hài lòng sản xuất (nhiều hơn về điều này sớm). Nếu e-mail di chuyển đến ngoại vi của ngày làm việc của bạn, bạn sẽ được yêu cầu triển khai một cách tiếp cận chu đáo hơn để tìm ra những gì bạn nên làm việc và trong bao lâu. Loại quy hoạch này khó. Xem xét, ví dụ, phương pháp quản lý công việc của David Allen trong cuốn sách Getting Things Done, là một hệ thống được tôn trọng để quản lý một cách thông minh các nhiệm vụ cạnh tranh tại nơi làm việc. Hệ thống này đề xuất một sơ đồ mười lăm yếu tố để đưa ra quyết định về việc cần làm tiếp theo! Thật dễ dàng hơn khi chỉ đơn giản là kêu gọi trong cc’d e-mail.

Tôi chọn kết nối liên tục như một nghiên cứu điển hình trong cuộc thảo luận này, nhưng nó chỉ là một trong nhiều ví dụ về hành vi kinh doanh có tính chống đối với chiều sâu, và có khả năng giảm giá trị sản xuất the bottom-line của công ty, tuy nhiên nó phát triển mạnh bởi vì, trong trường hợp không có số liệu, hầu hết mọi người sẽ quay lại những gì dễ dàng nhất.

Để đặt tên cho một ví dụ khác, xem xét thực tiễn chung về việc thiết lập các cuộc họp thường xuyên xảy ra cho các dự án. Thậm chí những cuộc họp này có xu hướng chồng chất lên nhau và phá vỡ lịch trình đến việc mức tập trung bền vững trong ngày trở thành điều bất khả thi. Tại sao họ vẫn tồn tại? Bởi vì chúng dễ thực hiện. Đối với nhiều người, các cuộc họp thường trực này trở thành một hình thức đơn giản (nhưng cùn) của tổ chức cá nhân. Thay vì cố gắng tự quản lý thời gian và nghĩa vụ của họ, họ cho phép các cuộc họp sắp xảy ra mỗi tuần buộc họ phải thực hiện một số hành động đối với một dự án cụ thể và thường cung cấp một mô phỏng tiến bộ rất rõ ràng.

Ngoài ra, hãy xem xét một thực tiễn phổ biến gây phiền toái đó là khi forwarding an e-mail tới một hoặc nhiều đồng nghiệp, được gắn nhãn với một câu hỏi ngắn mở,  chẳng hạn như: “Thoughts?” Những e-mail này chỉ làm mất của người gửi một vài giây để viết nhưng có thể là một lệnh mất nhiều phút để xử lý đối với người nhận (nếu không phải giờ, trong một số trường hợp) thời gian và sự chú ý từ người nhận của họ để làm việc hướng tới một phản ứng mạch lạc. Một chút cẩn thận trong việc tạo thông điệp của người gửi có thể làm giảm một phần đáng kể tổng thời gian mà tất cả các bên phải chi tiêu. Vậy tại sao những e-mail này dễ dàng tránh được và mất thời gian lại quá phổ biến như vậy? Từ góc nhìn của người gửi, Bởi vì chúng dễ thực hiện. Đó là cách để xóa nội dung nào đó khỏi hộp thư đến của họ — ít nhất là như vậy, tạm thời – với một lượng năng lượng tối thiểu được đầu tư.

The Principle of Least Resistance, được bảo vệ để thoát khỏi sự giám sát bởi lỗ đen số liệu, hỗ trợ nền văn hóa công việc hiện tại giúp chúng ta tránh khỏi sự khó chịu ngắn hạn về sự tập trung và lập kế hoạch, với chi phí là sự hài lòng lâu dài và sản xuất giá trị thực. Bằng cách làm như vậy, nguyên tắc này thúc đẩy chúng ta hướng đến công việc nông cạn trong một nền kinh tế ngày càng bổ sung chiều sâu. Tuy nhiên, đây không chỉ là xu hướng duy nhất thúc đẩy lỗ đen số liệu để giảm độ sâu. Chúng ta cũng phải xem xét nhu cầu luôn hiện diện và luôn luôn gây khó chịu đối với “năng suất”, chủ đề mà chúng ta sẽ hướng sự chú ý đến tiếp theo.

Busyness as a Proxy for Productivity

Có rất nhiều điều khó khăn khi trở thành một giáo sư tại một trường đại học theo định hướng nghiên cứu. Nhưng một lợi ích mà nghề này thích là sự rõ ràng. Để đánh giá những thứ bạn đang làm như một nhà nghiên cứu học thuật là tốt hoặc không tốt có thể được đun sôi xuống bằng một câu hỏi đơn giản: Bạn có đang xuất bản các bài báo quan trọng không? Câu trả lời cho câu hỏi này thậm chí có thể được định lượng thành một số duy nhất, chẳng hạn như h-index: một công thức, được đặt theo tên của nhà phát minh ra nó, Jorge Hirch, đó là quá trình xuất bản của bạn và số lượng trích dẫn thành một giá trị duy nhất mà những điều đó xấp xỉ tác động của bạn trên trường của bạn. Ví dụ, trong khoa học máy tính, một điểm h-index trên 40 là khó để đạt được và một khi đạt được nó thì nó được coi là một dấu hiệu của một sự nghiệp lâu dài mạnh mẽ. Mặt khác, nếu trường hợp chỉ số h-index của bạn chỉ là các số đơn thì khi đó bạn cần xem xét lại thời gian của mình, có thể bạn đang gặp rắc rối. Google Scholar, một công cụ phổ biến trong các viện nghiên cứu để tìm kiếm các tài liệu nghiên cứu, thậm chí nó còn tính toán chỉ số h-index của bạn tự động vì vậy bạn có thể được nhắc nhở, nhiều lần mỗi tuần, chính xác nơi bạn đứng. (Trong trường hợp bạn đang tự hỏi, vào buổi sáng khi tôi viết chương này, chỉ số h-index của tôi là 21.)

Sự rõ ràng này đơn giản hóa các quyết định về những thói quen làm việc mà giáo sư chấp nhận hoặc từ bỏ. Ví dụ, ở đây, là Richard Feynman nhà vật lý từng đoạt giải Nobel giải thích trong một cuộc phỏng vấn về một trong những chiến lược sản xuất kém chính thống của ông:

Để thực hiện công việc vật lý thực sự tốt, bạn cần độ dài tuyệt đối vững chắc của thời gian…nó cần rất nhiều sự tập trung…nếu bạn có một công việc quản trị bất cứ điều gì, bạn không có thời gian. Vì vậy, tôi đã phát minh một huyền thoại khác cho bản thân mình: rằng tôi vô trách nhiệm. Tôi chủ động vô trách nhiệm. Tôi nói với mọi người rằng tôi không làm gì cả. Nếu có ai yêu cầu tôi vào một ủy ban tuyển sinh, “no”, Tôi nói với họ: Tôi vô trách nhiệm.

Feynman was adamant in avoiding administrative duties because he knew they would only decrease his ability to do the one thing that mattered most in his professional life: “to do real good physics work.” Feynman, we can assume, was probably bad at responding to e-mails and would likely switch universities if you had tried to move him into an open office or demand that he tweet. Clarity about what matters provides clarity about what does not.

Feynman kiên quyết trong việc tránh các nhiệm vụ hành chính vì anh biết chúng sẽ chỉ làm giảm khả năng làm một điều quan trọng nhất trong cuộc sống chuyên nghiệp của ông: “để làm công việc vật lý thực sự tốt”. Chúng ta có thể giả định, Feynman, có lẽ là tệ khi trả lời e-mail và có khả năng chuyển trường đại học nếu bạn đã cố gắng chuyển ông ấy vào một open office hoặc yêu cầu ông ta tweet. Rõ ràng về những vấn đề cung cấp sự rõ ràng về những gì không.

Tôi đề cập đến ví dụ về các giáo sư bởi vì họ có phần đặc biệt trong số các nhân viên tri thức, hầu hết trong số họ không chia sẻ sự minh bạch này về mức độ họ đang thực hiện công việc của mình. Đây là mô tả của nhà phê bình xã hội Matthew Crawford về sự không chắc chắn này: “Các nhà quản lý tự sống trong bối cảnh tâm linh hoang mang, và được lo lắng bởi những mệnh lệnh mơ hồ mà họ phải trả lời”.

Mặc dù Crawford đã nói cụ thể đến hoàn cảnh của người quản lý trung tâm làm việc trí óc, “bối cảnh tâm linh hoang mang” ông tham khảo áp dụng cho nhiều vị trí trong lĩnh vực này. Như Crawford mô tả trong ode 2009 của mình cho các giao dịch, Shop Class as Soulcraft, anh ấy nghỉ việc ở Washington, D.C., think tank director để mở một cửa hàng sửa chữa xe máy chính xác để thoát khỏi sự hoang mang này. Cảm giác lấy máy bị hỏng, đấu tranh với nó, rồi cuối cùng tận hưởng một dấu hiệu rõ ràng rằng anh đã thành công (chiếc xe máy chạy ra khỏi cửa hàng dưới sức mạnh của chính nó) cung cấp một cảm giác cụ thể về thành tựu mà anh vật lộn để tái tạo khi ngày của anh xoay quanh một cách mơ hồ xung quanh các báo cáo và chiến lược truyền thông.

Một thực tế tương tự tạo ra vấn đề cho nhiều công nhân tri thức. Họ muốn chứng minh rằng họ là thành viên sản xuất của nhóm và đang kiếm tiền, nhưng họ không hoàn toàn rõ ràng mục tiêu này là gì. Họ không có chỉ số h-index để tăng lên hoặc giá của xe máy sửa chữa để trỏ đến như là bằng chứng về giá trị của họ. Để khắc phục khoảng cách này, nhiều người dường như quay trở lại lần cuối cùng khi năng suất được phổ biến rộng rãi hơn: thời đại công nghiệp.

Để hiểu yêu cầu này, nhớ lại rằng với sự gia tăng của các dây chuyền lắp ráp là sự nổi lên của phong trào hiệu quả (Efficiency Movement), xác định với người sáng lập, Frederic Taylor, người sẽ nổi tiếng đứng với một đồng hồ bấm giờ theo dõi hiệu quả của các phong trào công nhân – tìm cách để tăng tốc độ mà họ hoàn thành nhiệm vụ của mình. Trong thời đại của Taylor, năng suất không rõ ràng: các tiện ích được tạo theo đơn vị thời gian. Dường như trong bối cảnh kinh doanh ngày nay, nhiều công nhân tri thức, bereft of other ideas, đang hướng tới định nghĩa cũ về năng suất này trong việc cố gắng củng cố giá trị của họ trong bối cảnh hoang mang khác về cuộc sống chuyên nghiệp của họ. (Ví dụ, David Allen, thậm chí sử dụng một cụm từ cụ thể “cranking widgets” để mô tả một productive work flow). Công nhân tri thức, Tôi đang tranh luận, đang hướng tới sự bận rộn ngày càng rõ ràng bởi vì họ không tìm thấy một cách nào tốt hơn để chứng minh giá trị của họ. Hãy đặt tên cho xu hướng này.

Busyness as Proxy for Productivity: Trong trường hợp không có các chỉ số rõ ràng về ý nghĩa của việc sản xuất và có giá trị trong công việc của họ, nhiều người lao động tri thức quay trở lại với chỉ số năng suất công nghiệp: làm rất nhiều thứ theo cách họ có thể nhìn thấy được.

Mindset này cung cấp một giải thích cho sự phổ biến của nhiều hành vi phá hủy chiều sâu. Nếu bạn gửi và trả lời e-mail vào tất cả các giờ, nếu bạn lên lịch và tham dự các cuộc họp liên tục, nếu bạn cân nhắc các hệ thống instant message như Hall trong vài giây khi ai đó đặt ra một câu hỏi mới, hoặc nếu bạn đi lang thang open office của bạn nảy ra ý tưởng tắt tất cả những người bạn gặp phải – tất cả những hành vi này khiến bạn có vẻ bận rộn theo cách công khai. Nếu bạn đang sử dụng busyness làm proxy cho năng suất, thì những hành vi này có vẻ rất quan trọng để thuyết phục bản thân và những người khác rằng bạn đang làm tốt công việc của mình.

Tuy nhiên, xem xét một cách khách quan, khái niệm này là lỗi thời. Công việc tri thức không phải là một dây chuyền lắp ráp, và việc trích xuất giá trị từ thông tin là một hoạt động thường có tỷ lệ chênh lệch với busyness, không được hỗ trợ bởi nó. Ví dụ, nhớ lại Adam Grant, the academic từ trước trước của chúng ta người đã trở thành giáo sư chính thức trẻ nhất tại Wharton bằng cách liên tục đóng cửa mình khỏi thế giới bên ngoài để tập trung vào việc viết. Hành vi như vậy là ngược lại với việc bận rộn công khai. Nếu Grant làm việc cho Yahoo, Marissa Mayer có thể đã sa thải anh ta. Nhưng chiến lược sâu sắc này hóa ra để tạo ra một lượng lớn giá trị.

Tất nhiên, chúng ta có thể, loại bỏ cam kết lỗi thời này để bận rộn nếu chúng ta có thể dễ dàng chứng minh tác động tiêu cực của nó trên the bottom line, nhưng lỗ đen số liệu đi vào hiện trường tại thời điểm này và ngăn sự rõ ràng như vậy. Hỗn hợp mạnh mẽ của sự mơ hồ trong công việc và sự khó khăn khi thiếu số liệu để đo lường sự hiệu quả của các chiến lược khác nhau khiến cho hành vi có vẻ vô lý để thịnh vượng trong bối cảnh tâm linh ngày càng bối rối của công việc hàng ngày của chúng ta.

Tuy nhiên, như chúng ta sẽ thấy tiếp theo, ngay cả những người có hiểu biết rõ ràng về ý nghĩa của việc thành công trong công việc tri thức của họ vẫn có thể được thu hút khỏi chiều sâu. Tất cả phải mất là một ý thức hệ đủ quyến rũ để thuyết phục bạn loại bỏ ý thức chung.

The Cult of the Internet

Xem xét Alissa Rubin. Cô ấy là trưởng phòng New York Times ở Paris. Trước đó, cô là trưởng văn phòng ở Kabul, Afghanistan, nơi cô báo cáo từ các tuyến đầu về tái thiết sau chiến tranh. Khoảng thời gian tôi đang viết chương này, cô đã xuất bản một loạt các bài báo khó đánh giá về sự phức tạp của chính phủ Pháp trong cuộc diệt chủng Rwanda. Nói cách khác, Rubin, là một nhà báo nghiêm túc, giỏi nghề thủ công. Cô ấy cũng vậy, theo những gì tôi chỉ có thể giả định là sự thúc giục dai dẳng của chủ nhân của cô ấy, những mẩu tweets.

Rubin’s Twitter profile cho thấy một sự ổn định và một chuỗi cái gì đó rời rạc, cứ hai đến bốn ngày một lần, như Rubin nhận được thông báo thường xuyên từ bàn truyền thông xã hội của Times (một điều thực sự) nhắc nhở cô ấy xoa dịu những người theo dõi cô ấy. Với vài ngoại lệ, tweets chỉ đơn giản đề cập đến một bài báo mà cô vừa đọc và thích.

Rubin là một phóng viên, không phải là nhân vật truyền thông. Giá trị của cô đối với bài viết của cô là khả năng của cô để tu luyện các nguồn quan trọng, tập hợp các sự kiện, và viết các bài viết tạo nên sự giật gân. Đó là Alissa Rubins của thế giới, người cung cấp cho tờ Times danh tiếng của mình, và đó là danh tiếng cung cấp nền tảng cho sự thành công thương mại của báo trong một kỷ nguyên phổ biến và nghiện click-bait. Vậy tại sao Alissa Rubin lại thúc giục thường xuyên làm gián đoạn công việc sâu sắc nhất này để cung cấp, miễn phí, nội dung cạn cho một dịch vụ được điều hành bởi một công ty truyền thông không liên quan tại Silicon Valley? Và có lẽ còn quan trọng hơn, tại sao hành vi này có vẻ quá bình thường với hầu hết mọi người? Nếu chúng ta có thể trả lời những câu hỏi này, chúng ta sẽ hiểu rõ hơn xu hướng cuối cùng mà tôi muốn thảo luận liên quan đến câu hỏi tại sao deep work trở nên hiếm hoi một cách nghịch lý như vậy.

Một nền tảng cho câu trả lời của chúng ta, có thể được tìm thấy trong một cảnh báo được cung cấp bởi nhà lý thuyết truyền thông muộn và là giáo sư tại New York University đó là Neil Postman. Viết vào đầu những năm 1990, khi cuộc cách mạng máy tính cá nhân đầu tiên được tăng tốc, Postman lập luận rằng xã hội chúng ta đang rơi vào một mối quan hệ rắc rối với công nghệ. Ông lưu ý, chúng ta không còn thảo luận về sự cân bằng xung quanh các công nghệ mới, cân bằng các hiệu quả mới chống lại các vấn đề mới được giới thiệu. Nếu đó là công nghệ cao, chúng ta bắt đầu giả sử, thế thì tốt.  Case closed.

Ông đã gọi một nền văn hóa như vậy là technopoly, và ông ta không cắt lời bằng cách cảnh báo chống lại nó. “Technopoly loại bỏ các lựa chọn thay thế cho chính nó theo cách chính xác mà Aldous Huxley đã nêu trong Brave New World”, ông đã lập luận trong cuốn sách năm 1993 về chủ đề này. “Nó không làm cho chúng bất hợp pháp. Nó không làm cho chúng vô đạo đức. Nó thậm chí không làm cho chúng không được ưa chuộng. Nó làm cho chúng vô hình và do đó không liên quan.”

Postman mất năm 2003, nhưng nếu ông ta còn sống hôm nay, ông ta có thể sẽ bày tỏ sự ngạc nhiên về nỗi sợ hãi của mình từ những năm 1990 đã thành hiện thực – một slide do sự gia tăng bất ngờ và đột ngột của Internet. May mắn thay, Postman có một người thừa kế trí tuệ để tiếp tục lập luận này trong Internet Age: nhà phê bình xã hội hypercitational Evgeny Morozov. Trong cuốn sách năm 2013 của mình, To Save Everything, Click Here, Morozov cố gắng để kéo lại các màn cửa trên nỗi ám ảnh kỹ thuật của chúng tôi với “the Internet” (một thuật ngữ mà anh ta cố tình đặt vào các dấu ngoặc kép để nhấn mạnh vai trò của nó như một ý thức hệ), nói: “Đó là xu hướng để xem ‘the Internet’ như là một nguồn lời khuyên trí tuệ và chính sách, biến đổi nó từ một bộ dây cáp và bộ định tuyến mạng khá thú vị thành một hệ tư tưởng quyến rũ và thú vị – có lẽ ngày nay là hệ tư tưởng”.

Trong phê bình của Morozov, chúng ta đã tạo ra “the Internet” đồng nghĩa với tương lai cách mạng của doanh nghiệp và chính phủ. Để làm cho công ty của bạn giống như “the Internet hơn theo thời gian, và bỏ qua những xu hướng này là trở thành ngôn ngữ trung gian – nhà sản xuất roi trong thời đại ô tô. Chúng tôi không còn thấy các công cụ Internet như các sản phẩm được phát hành bởi các công ty vì lợi nhuận, được tài trợ bởi các nhà đầu tư hy vọng sẽ trở lại, và được điều hành bởi những người twentysomethings, những người thường làm mọi thứ khi họ đi cùng. Thay vào đó, chúng ta nhanh chóng thần tượng hóa những digital doodads này như là một dấu hiệu của sự tiến bộ và một dấu hiệu của một (Tôi dám nói, dũng cảm) thế giới mới.

Internet-centrism này (để ăn cắp một thuật ngữ Morozov) là những gì technopoly trông giống như ngày hôm nay. Điều quan trọng là chúng ta nhận ra thực tế này bởi vì nó giải thích câu hỏi đã mở ở phần này. New York Times duy trì một bàn truyền thông xã hội và gây áp lực cho các nhà văn của nó, như Alissa Rubin, hướng hành vi mất tập trung, bởi vì trong một Internet-centric technopoly hành vi như vậy không phải là để thảo luận. Thay vào đó, để không nắm bắt tất cả mọi thứ Internet, như Postman sẽ nói, “vô hình và do đó không liên quan.”

Như đã đề cập trước đó, Sự tàng hình này giải thích sự náo động, phát sinh khi Jonathan Franzen dám đề nghị các tiểu thuyết gia không nên tweet. Nó khiến mọi người phải khinh bỉ vì họ không thông thạo về book marketing và không đồng ý với kết luận của Franzen, nhưng bởi vì nó làm họ ngạc nhiên rằng bất cứ ai nghiêm túc sẽ gợi ý sự không liên quan của truyền thông xã hội. Trong một Internet-centric technopoly một tuyên bố như vậy là tương đương với việc đốt cờ – xúc phạm thần thánh, không cần bàn cãi.

Có lẽ sự tiếp cận gần như phổ quát của bộ óc này là tốt nhất trong một trải nghiệm mà tôi đã có được gần đây trên đường đi làm đến trường Georgetown nơi tôi làm việc. Chờ ánh đèn thay đổi để tôi có thể băng qua Connecticut Avenue, Tôi chạy trốn sau một chiếc xe tải từ một công ty logistics chuỗi cung ứng lạnh. Vận chuyển lạnh là một phức tạp, kinh doanh cạnh tranh đòi hỏi kỹ năng quản lý công bằng ngang nhau và lập kế hoạch tuyến đường. Đó là ngành công nghiệp trường học cuối cùng và theo nhiều cách là ngược lại với những người mới bắt đầu công nghệ mà người tiêu dùng đang phải đối mặt hiện đang nhận được rất nhiều sự chú ý. Tuy nhiên, điều gì đánh tôi khi tôi chờ đợi trong giao thông phía sau chiếc xe tải này, không phải là sự phức tạp hay quy mô của công ty này, nhưng thay vào đó một đồ họa đã được đưa vào và sau đó được gắn liền, có lẽ với chi phí đáng kể, trên mặt sau của toàn bộ đội xe tải này – một đồ họa đọc là: “like us on Facebook”.

Deep work là một bất lợi nghiêm trọng trong một technopoly bởi vì nó xây dựng trên các giá trị như chất lượng, craftsmanship, và làm chủ được quyết định kiểu cũ và không công nghệ. Tệ hơn nữa, để hỗ trợ deep work thường đòi hỏi sự từ chối của nhiều thứ mới và công nghệ cao. Deep work là bị lưu đày trong sự ủng hộ các hành vi công nghệ cao gây xao nhãng hơn, như việc một người là việc chuyên môn sử dụng social media, không phải vì trước đây là kém hơn theo kinh nghiệm. Thật vậy, nếu chúng ta có các số liệu cứng liên quan đến tác động của những hành vi này ở the bottom line, thì technopoly hiện tại của chúng ta có thể sẽ sụp đổ. Nhưng lỗ đen số liệu ngăn chặn sự rõ ràng như vậy và cho phép chúng ta thay thế để nâng cao tất cả mọi thứ Internet vào “uber-ideology” của Morozov. Trong một nền văn hóa như vậy, chúng ta không nên ngạc nhiên khi deep work phải vật lộn để cạnh tranh với sự sáng chói của các tweet, likes, tagged photos, walls, posts, và tất cả các hành vi khác mà chúng ta được dạy là cần thiết vì không có lý do nào khác hơn là chúng tồn tại.

Bad for Business. Good for You.

Deep work phải là ưu tiên trong môi trường kinh doanh ngày nay. Nhưng không phải. Tôi vừa tóm tắt các giải thích khác nhau cho nghịch lý này. Trong số đó là những thực tế rằng deep work là công việc khó khăn và shallow work dễ dàng hơn, rằng trong trường hợp không có mục tiêu rõ ràng cho công việc của bạn, sự bận rộn có thể nhìn thấy xung quanh công việc cạn trở nên tự bảo tồn, và cho rằng văn hóa của chúng ta đã phát triển một niềm tin rằng nếu một hành vi liên quan đến “the Internet”, thế thì tốt – bất kể tác động của nó đến khả năng sản xuất những thứ quý giá của chúng ta. Tất cả các xu hướng này được kích hoạt bởi độ khó đo trực tiếp giá trị của chiều sâu hoặc chi phí bỏ qua nó.

Nếu bạn tin vào giá trị của chiều sâu, thực tế này đánh vần tin xấu cho các doanh nghiệp nói chung, vì điều này khiến họ bỏ lỡ khả năng tăng giá lớn trong sản xuất giá trị của họ. Nhưng đối với bạn, như một cá nhân, tin tốt ẩn nấp. Cận thị của các đồng nghiệp và nhà tuyển dụng của bạn khám phá một lợi thế cá nhân tuyệt vời. Giả sử các xu hướng được nêu ở đây tiếp tục, chiều sâu sẽ trở nên ngày càng hiếm và do đó nó càng ngày càng có giá trị. Vừa mới thành lập rằng không có gì cơ bản thiếu sót về công việc sâu sắc và không có gì cơ bản cần thiết về những hành vi xao lãng làm thay đổi nó, do đó bạn có thể tiếp tục với sự tự tin với mục tiêu cuối cùng của cuốn sách: phát triển một cách có hệ thống khả năng cá nhân của bạn để đi sâu – và bằng cách làm như vậy, gặt hái những phần thưởng tuyệt vời.

Leave a Comment